Ulrich Hommel y Wilfred Mijnhardt 12 de agosto de 2026

Las escuelas de negocios han estado usando el lenguaje del impacto social durante algún tiempo. Las declaraciones de misión invocan un liderazgo responsable, el bien común y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas. Las conferencias debaten la relevancia y el propósito. Los organismos de acreditación elevan el listón de la evidencia de impacto.

Sin embargo, la incómoda verdad, argumentada convincentemente desde múltiples direcciones en estudios recientes, es que el lenguaje no se traduce en un cambio estructural.

El impacto social sigue siendo, para la mayoría de las instituciones, un complemento transaccional al núcleo, es decir, una especialización, una asignatura optativa, un tema de conferencia, un proyecto de consultoría en lugar de una reorientación fundamental de cómo se crea, traduce y aplica el conocimiento.

Dos contribuciones agudizan esta crítica. Un artículo de AACSB Insights de 2021 identificó el modelo de investigación dominante como “valorización lineal”, lo que significa que el conocimiento fluye en una dirección, desde investigador hasta revista y expediente de tenencia, con las escuelas y la facultad como los principales beneficiarios y la sociedad como una ocurrencia tardía.

La alternativa propuesta por los autores, el modelo catalizador, sitúa la co-creación y la validación dual en el centro, reconociendo que la investigación en gestión es una ciencia social cuya legitimidad depende del compromiso con las comunidades a las que busca servir.

En un comentario de Medium de 2026, Ulrich Hommel profundiza la acusación basándose en un patrón que está bien documentado en la teoría institucional: las organizaciones que desarrollan un lenguaje sofisticado en torno a una misión social pueden aislarse estructuralmente de la presión para actuar en función de ella.

El discurso del impacto se convierte en un sustituto de su entrega. Parece que cuanto más fluida se vuelve una institución en el vocabulario del cambio, menos urgencia siente para cambiar.

Esta trampa de fluidez explica la persistencia de la brecha de relevancia en la educación de gestión. No es ignorancia del problema. El problema ha sido nombrado, analizado y ha sido objeto de conferencias durante varias décadas.

Más bien, la arquitectura institucional de la mayoría de las escuelas de negocios recompensa sistemáticamente las actividades que reproducen la brecha, y el lenguaje del compromiso proporciona suficiente cobertura de reputación para evitar los costos de cerrarla.

El modelo catalizador es el diagnóstico correcto. Lo que se necesita ahora es la arquitectura operativa que le permite pasar de la aspiración a la práctica, integrada estructuralmente, no dependiendo de la energía de los campeones individuales que pueden seguir adelante o quemarse.

Dos dominios que deben convertirse en un solo sistema

El primer paso hacia la claridad operativa es nombrar la dualidad estructural que caracteriza la producción de conocimiento en las escuelas de negocios.

Por un lado se encuentra lo que podría llamarse el dominio del conocimiento ascendente, que da forma a la creación de investigaciones académicas y profesionales a través del compromiso institucional, la publicación revisada por pares, la educación doctoral y los programas académicos (de posgrado) que desarrollan futuros profesionales con formación analítica. Este es el dominio de la validación científica del conocimiento.

En el otro lado se encuentra el dominio del conocimiento descendente basado en la aplicación y entrega a través de la educación ejecutiva, las asociaciones corporativas, el aprendizaje permanente, los centros de innovación, los programas de grado profesional y las redes corporativas y de exalumnos que conectan el conocimiento de gestión con la práctica organizacional. Este es el dominio de la validación social del conocimiento.

Estos no están en oposición. Ambos son legítimos y necesarios. El problema es que se han convertido en silos institucionales, es decir, sistemas paralelos con facultades separadas, estructuras de gobernanza y métricas de rendimiento, y hay muy poco tráfico sistemático entre ellos.

Los resultados de la investigación rara vez llegan a los planes de estudio de educación ejecutiva en una forma oportuna o utilizable. Los socios corporativos se involucran con las redes de exalumnos, pero ejercen poca influencia sobre las agendas de investigación.

Los profesionales que podrían probar y aplicar el conocimiento académico siguen siendo en gran medida inalcanzables, y los profesionales del conocimiento experiencial que tienen – conocimiento de lo que funciona, lo que falla y cuáles son las próximas preguntas urgentes – rara vez se alimenta del proceso de investigación.

El modelo catalizador exige que estos dos dominios de producción de conocimiento, de hecho, puedan funcionar como un sistema integrado, donde el conocimiento ascendente y descendente, cada uno a su manera, impulsa la creación de impacto.

Requiere, como argumentó el artículo de Insights mencionado anteriormente, un alejamiento de la valorización lineal hacia lo que llaman validación dual: un ciclo continuo y de refuerzo en el que la creación del conocimiento está moldeada por la demanda social y la aplicación del conocimiento genera evidencia que se alimenta de la investigación académica.

La palabra clave es continuo. Esto no es un estanque (produce aguas arriba, se aplica aguas abajo), sino un ciclo en el que cada etapa condiciona la siguiente.

Cinco procesos que hacen real el ciclo de creación de valor

¿Cómo es ese ciclo en términos operativos? Se requieren cinco procesos interconectados.

El primero es la detección de la demanda: la identificación sistemática de los desafíos del mundo real, las necesidades organizativas y las preguntas sociales que deberían dar forma a la agenda de investigación. La mayoría de las escuelas de negocios carecen de un mecanismo formal para esto.

El compromiso corporativo construye relaciones e ingresos transaccionales; rara vez proporciona información estructurada para el establecimiento de prioridades de investigación. Sin la detección de la demanda como una función institucional deliberada, utilizando metodologías disponibles desde el diseño, la innovación y el compromiso, la agenda de investigación sigue siendo impulsada por la tradición disciplinaria más que por la necesidad social.

El segundo proceso es la generación de conocimiento en sí misma informada por la detección de la demanda en lugar de aislada de ella. La tercera es la traducción del conocimiento: la conversión de los resultados de la investigación en formas a las que los profesionales pueden acceder, comprender y aplicar.

Aquí es donde la infraestructura de la mayoría de las escuelas de negocios es más visiblemente inadecuada. La traducción se trata como una tarea de comunicación (comunicados de prensa, resúmenes de profesionales, participación de los medios) en lugar de como una función académica por derecho propio.

La traducción genuina requiere experiencia en el dominio, relaciones sostenidas con comunidades de profesionales y responsabilidad institucional sobre si el conocimiento realmente cambia la práctica.

El cuarto proceso es la aplicación de la práctica: el despliegue del conocimiento traducido en entornos organizacionales y comunitarios reales, con un monitoreo continuo de lo que funciona y por qué. El quinto es la evaluación del impacto y los resultados: la documentación sistemática del cambio atribuible al ciclo del conocimiento, alimentando la evidencia en el proceso de detección de la demanda y completando el bucle.

Juntos, estos cinco procesos no describen un proyecto o un programa, sino una función institucional permanente que debería funcionar continuamente junto con la investigación y la enseñanza, en lugar de como una actividad paralela gestionada por una unidad de compromiso separada.

Dos etapas de compromiso, no una

La operacionalización del modelo catalizador también requiere distinguir entre dos formas estructuralmente distintas de compromiso externo, una distinción que la mayoría de las escuelas de negocios actualmente se despliega en una categoría única e indiferenciada de “compromiso de las partes interesadas”.

El primer tipo es el “compromiso institucional”, que conecta el lado de la creación de conocimiento de la escuela con el ecosistema académico e institucional: redes de investigación, organismos de financiación, comunidades de doctorado, organizaciones de acreditación e instituciones similares.

Esta etapa de compromiso garantiza que la generación de conocimiento cumpla con rigurosos estándares académicos y permanezca conectada a los desarrollos disciplinarios emergentes. Está bien entendido y bien financiado.

El desafío aquí no es la ausencia, sino la dirección: el compromiso de la Etapa 1 se ha convertido, en muchas escuelas, en autorreferencial, alimentándose principalmente de la gestión de la reputación académica en lugar de un ciclo más amplio de creación de valor. El modelo catalizador requiere que este compromiso esté explícitamente orientado hacia el impacto social, así como hacia la excelencia académica.

La segunda etapa de compromiso es el “compromiso corporativo y de exalumnos”, conectando el lado de la aplicación del conocimiento con el ecosistema profesional y social: socios corporativos, redes de exalumnos, responsables políticos regionales, actores de innovación, empresas sociales y organizaciones comunitarias.

Aquí es precisamente donde la brecha entre la retórica y la estructura es más visible. En la mayoría de las escuelas de negocios, el compromiso de la Etapa 2 se configura principalmente como una función transaccional que genera ingresos y reputación. La educación ejecutiva genera ingresos. Las redes de antiguos alumnos apoyan la recaudación de fondos y las clasificaciones. Las asociaciones corporativas proporcionan material de estudio de caso.

Lo que está en gran medida ausente es la rendición de cuentas a estas partes interesadas por los resultados del conocimiento, es decir, mecanismos sólidos por los cuales los socios corporativos y las organizaciones comunitarias contribuyen al establecimiento de la agenda de investigación en lugar de simplemente a los ingresos institucionales.

El modelo catalizador, cuando está correctamente operacionalizado, requiere que la Etapa 2 sirva como una verdadera infraestructura de detección de la demanda: un canal sistemático a través del cual las preguntas que importan a los profesionales y las comunidades dan forma a las preguntas que los académicos investigan.

Esto significa estructurar las relaciones corporativas y comunitarias en torno a la coproducción de conocimientos en lugar de la prestación de servicios y crear mecanismos de retroalimentación que lleven el conocimiento experiencial aguas arriba en lugar de permitir que se disipe en informes de proyectos únicos.

Las condiciones institucionales que lo hacen posible

Nada de esto sucede sin una inversión estructural deliberada. Tres condiciones institucionales son fundamentales. La primera es una función de traducción de conocimiento que se encuentra entre los dominios de creación y aplicación (personal, recursos y responsable) y cuyo propósito es gestionar el flujo bidireccional de conocimiento entre la beca y la práctica.

Este no es un rol de comunicaciones renombrado. Requiere personas con credibilidad académica y redes de profesionales, y un mandato que incluya la alimentación de comentarios de los profesionales aguas arriba en las agendas de investigación, no solo empaquetar los resultados de la investigación para el consumo de los profesionales.

La segunda condición es la integración de la gobernanza. Los dominios de creación y aplicación actualmente informan a través de líneas de liderazgo separadas, decanos de investigación por un lado y directores de educación o compromiso ejecutivo por el otro, sin un mecanismo estructural para la toma de decisiones estratégicas conjuntas.

El modelo catalizador requiere un organismo de gobierno que cierre esta brecha: uno con autoridad sobre las prioridades de impacto compartidas, asignación de recursos entre dominios y responsabilidad integrada a la misión de la institución. Sin esto, el ciclo se rompe en la cosera institucional entre la investigación y el compromiso.

La tercera condición es la reforma de incentivos de la facultad. Los criterios de tenencia y promoción que recompensan solo las publicaciones de A-journal crean una lógica institucional lo suficientemente poderosa como para abrumar cualquier compromiso estratégico declarado.

Tanto el artículo Insights como Hommel documentan este mecanismo con precisión: el sistema de incentivos no solo no logra recompensar el compromiso; penaliza activamente el tiempo y la inversión relacional que requiere la coproducción genuina.

Ampliar los marcos de evaluación para reconocer la detección de la demanda, la traducción de conocimientos, la investigación comprometida con la comunidad y el impacto de la práctica documentada no es una dilución de los estándares académicos. Reconoce que el modelo catalizador requiere contribuciones académicas que los sistemas de evaluación actuales no pueden ver, recompensar o sostener.

¿Qué deben decidir los decanos?

El argumento anterior implica un conjunto de opciones institucionales concretas que, en última instancia, caen en los decanos y sus equipos de liderazgo. La primera es si tratar el compromiso de la Etapa 2 como una función de ingresos transaccionales o como una función de coproducción de conocimiento transformador y aceptar que esta última requiere diferentes estructuras, diferentes relaciones y diferentes mecanismos de rendición de cuentas que la primera.

La segunda es si establecer una función de traducción de conocimiento profesional dedicada como una característica institucional permanente o continuar delegando la traducción informalmente a los equipos de comunicaciones y a la facultad individual con interés en la participación de los profesionales.

La tercera opción, tal vez la políticamente más costosa, es si reestructurar la evaluación de la facultad para reconocer formalmente toda la gama de contribuciones que requiere el modelo catalizador.

Esta elección tiene consecuencias institucionales: afecta a los criterios de contratación, las decisiones de promoción y las señales enviadas a los estudiantes de doctorado sobre cómo es una carrera académica exitosa. También tiene consecuencias de reputación en un entorno de clasificación que permanece fuertemente ponderado hacia las métricas de publicación. Los decanos que tomen esta decisión tendrán que estar preparados para argumentar sus méritos a sus colegas, juntas directivas y revisores de acreditación.

Hommel identifica el modelo económico en sí mismo como la barrera estructural más profunda. Los niveles de matrícula que colocan a los graduados bajo una presión de deuda significativa forzan efectivamente las opciones de carrera hacia las vías mejor pagadas, independientemente del interés en el trabajo de impacto social.

Las arquitecturas de clasificación recompensan la selectividad, los resultados salariales y la colocación en empresas de élite, no las contribuciones de los graduados a comunidades u organizaciones desatendidas que abordan desafíos sistémicos. Las dependencias de la educación ejecutiva crean obligaciones para los clientes corporativos cuyos intereses no siempre se alinean con una misión de educación de gestión responsable.

Ninguna de estas restricciones se disuelve a través de mejores declaraciones de misión. Requieren un rediseño deliberado y líderes preparados para aceptar costos a corto plazo a cambio de integridad de la misión a largo plazo.

Del pensamiento al movimiento

El modelo catalizador para la investigación, articulado en el artículo Insights en 2021, sigue siendo un marco convincente y coherente para entender cómo debería ser una escuela de negocios socialmente comprometida. Su idea central, que la investigación empresarial y de gestión es una ciencia social cuyo valor depende de la coproducción con las comunidades a la que sirve, solo se ha vuelto más urgente en los cinco años transcurridos desde su publicación.

Lo que ha faltado es la claridad operativa necesaria para pasar de un marco aspiracional a la práctica institucional.

Ahora existe claridad operativa. La distinción aguas arriba-aguas abajo, el ciclo de conocimiento de cinco procesos, las dos etapas de compromiso, la función de traducción de conocimientos y el requisito de integración de gobernanza juntas constituyen un modelo para la implementación, uno basado en la lógica del modelo de catalización y diseñado para darle permanencia estructural en lugar de dejarlo depender de la energía de individuos comprometidos.

La idea central aquí, una que la teoría institucional ha establecido durante mucho tiempo y que el análisis de Hommel aplica con fuerza a las escuelas de negocios, es que la brecha entre la misión declarada y la práctica vivida se cierra solo cuando la arquitectura de la institución se rediseña para cerrarla.

La retórica y la realidad divergen no porque los líderes carezcan de sinceridad, sino porque los sistemas de incentivos, las estructuras de gobernanza y las métricas de rendimiento de la institución recompensan constantemente los comportamientos que son diferentes de los que proclama la misión.

Por lo tanto, rediseñar la arquitectura no es un complemento opcional de la ambición estratégica. Es la condición previa para ello. Para las escuelas de negocios que han respaldado el modelo de catalización en principio, la pregunta que queda es si están preparadas para construir las estructuras que lo hacen real.

Ulrich Hommel es profesor de finanzas y vicedecano de educación en la Universidad de Negocios y Derecho de EBS en Alemania y director general de XOLAS Advisors GmbH, una consultoría con sede en Alemania centrada en el sector de la educación en gestión. Wilfred Mijnhardt es el director de políticas de la Escuela de Administración de Rotterdam, Universidad Erasmus, y profesor honorario de la Escuela de Negocios de Edimburgo, Universidad de Heriot-Watt.

Las opiniones expresadas en este artículo no reflejan necesariamente las de University World News. Este artículo fue desarrollado en diálogo con inteligencia artificial. Los argumentos, juicios y posiciones expresados son propios de los autores. La IA dio forma a la conversación; no determinó las conclusiones.