Prepararse para el futuro significa tener un liderazgo eficaz

En una escala del uno (mínimo) al cinco (máximo), ¿cuán preparada está su universidad para el futuro? ¿Para los próximos 12 a 36 meses? ¿Para los próximos siete a diez años?

La respuesta, por supuesto, depende de múltiples factores: la certeza o la incertidumbre del contexto en el que opera su universidad, el poder y el alcance de las fuerzas externas, y las capacidades de su institución, entre otros. (O el grado en que los líderes simplemente desconocen la realidad de la situación o su grado de exceso de confianza). Pero esos son temas para otro artículo.

Independientemente de la respuesta, el ingrediente fundamental para garantizar que una universidad esté bien preparada para el futuro es el liderazgo.

Reconocemos que el liderazgo universitario eficaz es diferente si uno se encuentra en Kazajistán, los Emiratos Árabes Unidos, México, Arabia Saudita, India, Estados Unidos o el Reino Unido, por poner algunos ejemplos. Sin embargo, sin líderes capacitados y con experiencia, independientemente del contexto, pocas universidades podrán superar los desafíos del futuro.

Si las universidades tienen 800 u ocho años, el futuro traerá desafíos y oportunidades, tanto previstos como imprevistos. Cuanto más intencionales y capacitadas sean las universidades en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo, mayores serán las probabilidades de éxito.

Cumplir con

los requisitos formales: «Claro, mi universidad se preocupa por el desarrollo del liderazgo», dirán. Como prueba, dirán: «Ofrecemos programas: un programa para personal administrativo con experiencia, un programa de desarrollo educativo para quienes se dedican a la docencia y la investigación, un programa de liderazgo en investigación exclusivo para académicos de ciencias e ingeniería, una serie de talleres externos sobre creatividad, innovación y emprendimiento…», etc.; o 2) enviamos a nuestro personal a programas de otras instituciones: un taller de dos días para nuevos jefes de departamento; un programa para mujeres científicas; un curso sobre delegación y gestión de personas para profesionales al inicio de su carrera; o 3) hacemos ambas cosas. ¿Les suena familiar?

El resultado son programas que a menudo están aislados y desconectados, y que impactan más a los individuos que a las organizaciones. Los altos directivos actuales pueden dormir tranquilos sabiendo que estamos «invirtiendo en el futuro». Los participantes regresan motivados y con energía para «marcar la diferencia».

A veces lo logran; otras veces, no tanto, lo que genera frustración y, peor aún, cinismo. Los directores de campus informan a su junta directiva o al ministerio que han brindado dichas oportunidades y que pueden dar por cumplido el requisito.

(En un país, uno de nosotros se encargaba de completar los formularios de asistencia diarios que exigía el ministerio, en los que teníamos que registrar la entrada y salida de las personas por hora. Era, literalmente, un trámite burocrático de desarrollo de liderazgo).

¿Qué funciona?

Un enfoque más eficaz es aquel que se adhiere intencionalmente a los principios identificados a través de décadas de trabajo colectivo en liderazgo de la educación superior, a saber:

• Alineación estratégica: Alineación directa con las prioridades estratégicas y con una visión clara de la implementación de la estrategia universitaria.

• Integración estratégica: Un marco general para evitar el trabajo aislado y la duplicación de esfuerzos; implementación a través de relaciones interuniversitarias e intercambio de conocimientos entre líderes académicos y de servicios profesionales.

• Inclusión estratégica: Grupos equilibrados de todo el personal que representen la diversidad de la comunidad universitaria, así como actividades específicas para comunidades concretas.

• Intercambio estratégico: Compartir las contribuciones de líderes internos y un número limitado de colaboradores externos.

• Sostenibilidad estratégica: El desarrollo de la capacidad interna para la implementación y la maximización de la conectividad interna, equilibrado con contribuciones externas para garantizar la conectividad con la educación superior en general y otros sectores relacionados.

• Planificación estratégica por fases: Alineación con las necesidades individuales y la capacidad de implementación.

• Conexión y colaboración estratégica: Colaborar con otros líderes a nivel local y global, dentro y fuera de la educación superior. La creación de redes de desarrollo interregionales con otras entidades afines fortalece las capacidades y puede contribuir a generar un impacto deliberado en temas relevantes a nivel cívico o regional, mediante la creación de programas regionales, nacionales e internacionales.

Estos programas ya existen y evolucionan en algunos países. ¿Se podría hacer más para ampliar los enfoques colaborativos? ¿Se podría hacer más para fortalecer las capacidades y las conexiones entre uno o más sistemas, en particular entre el Norte y el Sur Global?

• Cocreación y facilitación estratégica: Una cuidadosa planificación para diseñar o reconfigurar las formas en que se imparten el desarrollo de líderes y el liderazgo. Un enfoque demasiado verticalista de coordinación e integración —aunque parezca ideal en teoría— probablemente reduzca considerablemente el nivel de cocreación.

Es poco probable que la toma de decisiones y el control centralizados fomenten la experimentación y los enfoques innovadores. Asimismo, dejar que evolucione y surja de forma espontánea probablemente no genere cambios.

Dadas las habilidades y la experiencia de los participantes —muchos de los cuales cocrean y animan a otros a adoptar nuevos enfoques—, cabría esperar que esto fuera muy sencillo, pero, por supuesto, no lo es. Es posible que se requiera asistencia.

Cada una de estas iniciativas representa un gran desafío, y en conjunto, su ejecución exitosa resulta aún más compleja. Sin embargo, una estrategia más deliberada puede generar mayores beneficios. De hecho, muchas universidades ya están realizando este tipo de inversiones.

Para aquellas universidades que cuentan con programas de liderazgo o que se han comprometido explícitamente a desarrollarlos, la lista anterior puede servir como herramienta de evaluación. ¿En qué medida están presentes estas ideas en sus enfoques? ¿Cuáles son sus fortalezas y qué aspectos podrían requerir mayor atención?

Para quienes buscan desarrollar sus iniciativas de formación de liderazgo —y sabemos que muchos países buscan fortalecer sus sectores universitarios y, por extensión, a sus líderes— este marco puede ser una herramienta útil para definir sus ofertas.

Liderazgo estratégico

Existe un último factor, posiblemente el más significativo: el liderazgo estratégico.

La participación activa y el compromiso visible con un enfoque más estratégico e integrado para las actividades de desarrollo de líderes y liderazgo dependen en gran medida del líder institucional. No se trata de asistir a una sesión y ofrecer unas palabras de apertura o cierre, sino de modelar roles y participar activamente.

Esto puede adoptar muchas formas, incluida la contribución a las sesiones, lo cual es claramente diferente de simplemente «dar una conferencia».

Otras ideas son modelar el desarrollo participando en un programa para el equipo directivo superior, conectando con otros líderes dentro y fuera del sector, y mostrando un interés genuino en el desarrollo de otros líderes. Esta última opción suele implementarse, pero en ocasiones puede parecer que se aplica selectivamente a unos pocos elegidos.

Su verdadero valor reside en la inclusión y en la amplitud de la atención de los altos directivos. Crear un grupo de líderes jóvenes e introducir la mentoría inversa son otras posibles estrategias.

Además, los líderes deben ser un modelo de buenas prácticas y mostrar ejemplos a toda la comunidad, así como exigir responsabilidades a quienes no demuestren ni vivan estos valores y, si existen, un conjunto de comportamientos cocreados asociados a las prácticas preferidas de las universidades.

Suponemos que quienes leen este artículo son tanto líderes emergentes como consolidados.

Para aquellos ya consolidados que buscan invertir en el futuro de sus universidades, ¿qué aspectos, en su experiencia, han sido importantes para cocrear un enfoque más estratégico e integrado del desarrollo del liderazgo en su contexto?

¿Qué pueden hacer hoy y mañana para formar a quienes serán capaces de liderar? El futuro está tanto en sus manos como en las de los líderes del mañana.

El Dr. Tom Kennie es el director fundador de Ranmore , una consultora de liderazgo y gestión. Ha trabajado con más de 150 instituciones de educación superior, institutos de investigación y organismos políticos en actividades de estrategia, cambio, liderazgo y desarrollo de la gestión en el Reino Unido y a nivel mundial.

El Dr. Peter Eckel es investigador principal y director de la [Institución/Organización]. Programa de Gestión Global de la Educación Superior en la Facultad de Educación de la Universidad de Pensilvania, EE. UU. Colabora con juntas directivas y altos directivos, tanto en  EE. UU. como a nivel internacional.

Este artículo es un comentario. Los artículos de opinión reflejan la postura de sus autores y no necesariamente la de University World News.