El futuro de la investigación no reside sólo en los laboratorios y los sitios de campo, sino en la eficacia, la adaptabilidad y la visión de las personas y los sistemas que apoyan el descubrimiento.

Sin embargo, las oficinas de investigación se encuentran bajo una enorme presión. La financiación pública para la investigación universitaria es cada vez más competitiva y, a menudo, se basa en proyectos, lo que deja a la infraestructura básica con financiación insuficiente. Esto, sumado a la continua proliferación de requisitos de presentación de informes —desde la auditoría de subvenciones hasta la integridad de la investigación y el seguimiento del impacto—, ha disparado la carga de trabajo de los profesionales de la gestión y administración de la investigación.

Estos profesionales, que antes se centraban principalmente en la solicitud de subvenciones y la supervisión del cumplimiento, colaboran cada vez más proactivamente y de forma estratégica con el personal académico, actuando como asesores, analistas y facilitadores de la innovación. Ayudan a definir las solicitudes de financiación, diseñar estrategias de impacto, evaluar las implicaciones políticas y gestionar colaboraciones complejas.

La complejidad se ve agravada por los diversos requisitos de los financiadores, que suelen variar significativamente en sus formatos de informes, plazos y métricas. La introducción de nuevas áreas de escrutinio, como la injerencia extranjera y la seguridad de la investigación, agrava aún más la carga, exigiendo a las universidades implementar sólidos procesos de diligencia debida y, a menudo, una estrecha colaboración con las agencias de seguridad nacional.

En este contexto, reclutar y retener profesionales con experiencia en gestión de la investigación se ha vuelto difícil. A medida que se amplía el ámbito de trabajo y aumenta el estrés por el cumplimiento normativo, el agotamiento es común. Muchas universidades reportan una alta rotación de personal, pérdida de conocimiento corporativo y una inversión insuficiente en capacitación.

Esto no es solo un desafío administrativo; fortalecer la capacidad de los servicios de apoyo a la investigación es un imperativo estratégico para el futuro de la educación superior y la prosperidad nacional. Y como alto directivo de una universidad australiana, siento la responsabilidad de impulsar la transformación necesaria.

La Sociedad Australasiana de Gestión de la Investigación, así como organismos equivalentes en el Reino Unido, Estados Unidos, Canadá y Europa, han señalado la urgente necesidad de mejorar las trayectorias profesionales, el desarrollo profesional y la planificación de la sucesión en el personal de apoyo a la investigación. La narrativa de la “profesión accidental”, según la cual las personas se incorporaron a la administración de la investigación sin formación formal, ya no es sostenible.

El desarrollo de capacidades en alfabetización de datos, participación de las partes interesadas y traducción del conocimiento, en particular, es fundamental para permitir que los profesionales de apoyo a la investigación se conviertan en activos generadores de valor en el ecosistema académico.

También necesitamos sistemas de gestión de la investigación más sofisticados. Los viejos paradigmas —flujos de trabajo manuales para las subvenciones, sistemas de datos fragmentados, apoyo a los investigadores en silos— ya no son suficientes. A pesar de las presiones, debemos aprovechar la oportunidad histórica de digitalizar y automatizar el trabajo de las oficinas de investigación; las instituciones que ya lo están haciendo no solo gestionan mejor sus cargas de trabajo, sino que también aportan mayor valor a los investigadores y a los financiadores.

Si bien la inversión inicial y la gestión del cambio necesarias para la transformación digital pueden ser significativas, los beneficios a largo plazo en términos de eficiencia, precisión y visión estratégica son sustanciales. Por ejemplo, la IA y el aprendizaje automático se están empezando a utilizar para tareas como la identificación de oportunidades de financiación adecuadas, el análisis de tendencias de investigación o incluso la asistencia en las revisiones iniciales de las solicitudes de subvención para garantizar su cumplimiento. La clave no reside solo en adoptar la tecnología, sino en integrarla estratégicamente en los flujos de trabajo y procesos existentes, garantizando que realmente mejore las operaciones en lugar de complicarlas.

También deberíamos explorar colaboraciones interinstitucionales para mejorar la resiliencia, reducir la duplicación y generar economías de escala en el apoyo a la investigación, preservando al mismo tiempo la autonomía institucional y la dirección estratégica. Estas colaboraciones pueden ser especialmente cruciales para las instituciones más pequeñas, que podrían carecer de la capacidad interna o los recursos necesarios para invertir en sistemas sofisticados o personal especializado.

Si bien aún queda un largo camino por recorrer para materializar los beneficios de estos acuerdos, algunas iniciativas, como el programa piloto de funciones compartidas de transferencia de tecnología de Investigación e Innovación del Reino Unido y el Fondo de Servicios Compartidos de Investigación e Innovación del Consejo de Financiación Escocés , están explorando su potencial . Además, es posible concebir enfoques compartidos en materia de ética e integridad de la investigación, preservación de datos, controles de exportación, administración de subvenciones o incluso asesoramiento jurídico especializado.

Se podría fomentar aún más una cultura de mejora continua y el intercambio de mejores prácticas en todo el sector mediante subvenciones piloto específicas que permitan a las universidades experimentar con nuevas tecnologías, rediseños de procesos y modelos de dotación de personal innovadores.

En términos más generales, los responsables políticos y los organismos de financiación deben reconocer la infraestructura de investigación, incluidos los servicios profesionales, como infraestructura crítica y financiarla en consecuencia. Una opción sería ofrecer subvenciones globales directas para ello. Como alternativa, los financiadores deberían permitir y fomentar explícitamente el cálculo del coste total del tiempo, los recursos y los sistemas de gestión de la investigación en las propuestas de subvención de proyectos, en lugar de esperar que las universidades absorban estos costes.

Los financiadores también deberían colaborar con las universidades para reducir la carga de informes mediante el diseño de sistemas que permitan extraer sin problemas los datos necesarios de los sistemas de gestión de la investigación universitaria existentes, minimizando así la necesidad de recopilación manual de datos y la elaboración de informes a medida. Esto requiere la armonización de los estándares de datos y los formatos de informes entre los organismos financiadores.

Un entorno regulatorio y de financiación tan favorable permitiría a las universidades realmente “hacer más con lo mínimo” y construir los ecosistemas de investigación resilientes y ágiles necesarios para el futuro. Sin embargo, sin él, la presión sobre las oficinas de investigación solo se intensificará, lo que podría socavar la calidad y el impacto de las iniciativas nacionales de investigación.

Ross McLennan es vicerrector de servicios de investigación en la Universidad Macquarie . Es miembro del Consejo Asesor de Infraestructuras Críticas del gobierno australiano y copresidente del grupo del sector de educación superior e investigación de la Red de Intercambio de Información Confiable del gobierno. Expresidente de la Sociedad Australasiana de Gestión de la Investigación, ha liderado actividades de investigación en universidades, la industria y organismos de financiación en Australia, el Reino Unido y Europa.