Mi invitado de hoy es Frank Ziegele. Es director ejecutivo del Centrum for Hochschulentwicklung (o Centro de Educación Superior) en Gütersloh, Alemania. Recientemente coescribió un libro titulado  Universidades Auténticas: Identidades Universitarias Efectivas en Tiempos de Transición , disponible gratuitamente en el sitio web de CHE. Cree —y coincido con él— que, a pesar de las dificultades para crear “misiones auténticas”, vale la pena el esfuerzo por la sencilla razón de que las universidades no pueden serlo todo para todos y necesitan encontrar un enfoque para ser eficaces.

Hoy hablamos de su libro, y en concreto de cómo ve la tarea de las instituciones de encontrar maneras de diferenciarse y adoptar misiones distintivas que, sin embargo, resulten auténticas. Hablamos de qué tipos de misiones podrían ser auténticas, del proceso estratégico para las instituciones, de cómo pueden impulsar a sus comunidades hacia misiones auténticas y de cómo los gobiernos tienden a animar —o, lamentablemente, a desalentar— a las instituciones a perseguir misiones diferenciadas. Aunque el libro fue escrito para el público alemán, creo que tiene una amplia repercusión en universidades de todo el mundo. Así que, sin más preámbulos,  escuchemos a Frank.

Transcripción

Frank Ziegele (FZ): Muchas cosas están cambiando radicalmente. En el libro, hablamos de algo que llamamos «desentrañar certezas»: cosas que hemos dado por sentado durante muchos años en la educación superior y que ahora están cambiando.

Siempre hemos creído que la formación académica era algo separado y completamente aislado de la formación profesional. Ahora lo que buscamos es permeabilidad. Siempre hemos creído, en términos biográficos, que la educación universitaria era una etapa entre la secundaria y la vida profesional. Ahora es una formación continua. Siempre hemos creído que la gente buscaba una titulación importante, como una licenciatura o un máster. Ahora vemos un auge de los cursos de certificación y de las microcredenciales, y hablamos de la capacidad de combinar pequeños componentes educativos.

Siempre hemos creído que las universidades se dedican a la docencia y la investigación, y ahora hablamos de —en Europa lo llamamos la «tercera misión», o servicio comunitario, o como se le quiera llamar— en muchos aspectos. Antes pensábamos que la gente necesitaba principalmente conocimientos especializados. Ahora hablamos de habilidades futuras, como la resiliencia en un mundo cambiante, etc.

Todo esto está sucediendo al mismo tiempo. Y todo esto crea oportunidades, y quizás también amenazas. Podrías tenerle miedo. Pero sostenemos que una universidad auténtica debería aprovechar estas oportunidades, ser pionera y avanzar en ciertas direcciones.

Tomemos, por ejemplo, el tercer tema de la misión. En Alemania, tenemos una universidad que se ha rebautizado como Universidad para el Desarrollo Sostenible, y todo lo que hacen está relacionado con eso. Pero ese no será el modelo para todas las universidades.

Así que, al final, se trata de diversidad. Si se quiere satisfacer diversas necesidades, también se necesita una variedad de perfiles. Una solución universal definitivamente no es suficiente. Ese es el argumento a favor de la diferenciación.

AU: No lo explicas exactamente así en el libro, pero me parece —sobre todo en los primeros capítulos— que hay una buena y una mala diferenciación. Y la diferencia radica básicamente en la autenticidad del perfil de diferenciación. Si tuviéramos que crear una guía para detectar, si intentáramos establecer las reglas generales, ¿cómo distinguirías un perfil auténtico de uno falso?

FZ: Antes de pasar a la guía del observador, me gustaría empezar con algo más básico. Si quieres construir una casa, necesitas cimientos. Así que nuestra idea básica es que, si quieres ser auténtico, debes ser fiel a ti mismo, saber quién eres y adoptar las tendencias que se adaptan a tu identidad.

La autenticidad, en nuestra opinión, no es un concepto estático. Es muy dinámico. No se trata de decir: “Siempre seré así”. No, quieres cambiar, pero quieres cambiar siendo fiel a ti mismo.

Por ejemplo, si eres una universidad y ya tienes startups exitosas y un ecosistema de innovación a tu alrededor que incluye muchas pymes —algo que a menudo ocurre en Alemania—, tendría sentido convertirte en una universidad centrada en ellas, algo así como un motor regional que impulse el cambio y el desarrollo en su región. Deberías analizar lo que ya existe: ¿cuál es la base sobre la que puedes construir?

Ahora, volviendo a la guía del observador, este es un tema realmente delicado. Y gracias por la pregunta, porque creo que esta idea de la diferenciación tiene un lado negativo. La diferenciación crea complejidad y falta de transparencia. Entonces, ¿cómo debería un estudiante entender qué representan todas estas diferentes universidades y qué obtendrá realmente de ellas?

En ese sentido, sería bueno tener una guía para identificar, pero es muy difícil. Lo que hacemos en Alemania, en mi institución, el Centro de Educación Superior, es crear lo que llamamos la clasificación CHE. Es un sistema muy complejo que intenta mostrar las verdaderas diferencias entre instituciones.

Y aquí, me plantearía una pregunta sencilla: ¿realmente la universidad vive la historia que cuenta? En nuestro país, algunas universidades renombran sus programas de estudio con títulos en inglés, pero imparten clases en alemán. Eso no es auténtico.

AU: Al principio de tu libro me impactó una declaración muy contundente: una universidad no puede hacerlo todo. Y me parece que gran parte de la diferenciación radica en que las instituciones tengan claro lo que no van a ser. En realidad, no se trata de hacer más; es más bien como lo que Peter Drucker siempre decía sobre las organizaciones sin fines de lucro y sus declaraciones de misión: lo importante es que orienten lo que no se debe hacer, porque de lo contrario, se podría hacer cualquier cosa.

Parece simple y cierto, y sin embargo, siempre vemos que las universidades actúan como si no fuera cierto, como si realmente pudieran hacerlo todo. ¿Qué quiere decir con esa frase? ¿Qué es lo que las universidades no deberían estar haciendo?

FZ: Son cosas distintas. En primer lugar, lo que describí antes como estas certezas que se desmoronan y todas estas opciones que surgen, puede ser abrumador. No es posible que una sola institución, una institución universal, satisfaga todas estas necesidades.

Si nos fijamos en la tercera misión, por ejemplo, esperamos que las universidades salven la democracia, resuelvan todos los problemas relacionados con el cambio climático y hagan lo que sea necesario. Y no se puede hacer todo eso a la vez.

Estoy de acuerdo en que a veces es muy difícil para una universidad decir que no. Por un lado, dije que no deberíamos tener universidades universales. Pero, por otro lado, a menudo tenemos métricas universales para medir el éxito de una universidad. Así que nos vemos obligados a cumplirlas todas.

Otro problema es la financiación. Los gobiernos te ofrecen todo tipo de incentivos. ¿Y de verdad dirías: «No, este incentivo no me conviene, no lo acepto»? Necesitas la financiación, así que aceptas todos los incentivos.

Y muchos gobiernos no han comprendido realmente que la diferenciación es una buena idea. A menudo piensan: “Necesitamos tres universidades de clase mundial”, y ya está. Pero eso no crea realmente diversidad; es una comprensión muy limitada de la diversidad. Por lo tanto, hay muchos obstáculos que superar. Aun así, tenemos que intentarlo.

AU: Hablaste de universidades de clase mundial, y eso es una forma de, supongo, diferenciación vertical, ¿verdad? Algunas están en la cima y otras en la base. Pero dedicas mucho tiempo en el libro a hablar de la diferenciación horizontal: tener diferentes misiones auténticas. ¿Puedes darnos algunos ejemplos de esas misiones horizontales auténticas que las instituciones podrían perseguir de forma rentable?

FZ: Sí. En el libro, creamos doce perfiles diferentes, diferenciados horizontalmente. Debo decir desde el principio que esto no pretendía necesariamente describir la realidad actual. Lo que hicimos fue analizar las tendencias actuales, extrapolarlas —quizás a diez años vista— y preguntarnos: si una universidad siguiera solo una de estas tendencias, ¿qué resultados obtendría?

Así es como llegamos a estos diferentes perfiles. Por ejemplo, uno es lo que llamamos una universidad de orientación. Se trata de una universidad que no se centra tanto en proporcionar contenido ni en otorgar titulaciones, sino en guiar a las personas a lo largo de su trayectoria de aprendizaje permanente. Garantizaría la compatibilidad de los módulos, apoyaría a los estudiantes a lo largo del tiempo y operaría con menos profesores en el sentido tradicional y más tutores, o profesores capacitados para actuar como tales.

Entonces esa sería una opción, totalmente enfocada a acompañar a las personas en un recorrido educativo.

Otro ejemplo —quizás sea una perspectiva muy europea, pero creo que es importante— es lo que llamamos la universidad europea. Una universidad que se posiciona como un lugar donde se promueven los valores europeos, donde los campus transnacionales ofrecen titulaciones supranacionales y donde estas ideas se desarrollan y proyectan activamente. Especialmente hoy en día, esto podría ser más importante que nunca. Y creo que los canadienses estarán de acuerdo en que este tipo de posicionamiento es realmente necesario en el mundo actual.

Estos son solo dos ejemplos. También describimos una universidad de habilidades futuras, centrada explícitamente en el desarrollo de habilidades futuras, y mencioné anteriormente la idea de un motor regional como otro perfil.

Hay muchas opciones. Y al hablar de esto, debo añadir que solo en el último año he desarrollado diez perfiles más. La realidad siempre será diversa, pero la cuestión es que hay muchas direcciones diferentes y plausibles que las instituciones podrían tomar.

Pero también existe la posibilidad, ¿no es así?, de no intentar desentrañar algo y, en cambio, buscar una estrategia de océano azul: ver una oportunidad de mercado o una necesidad social que no se está abordando y dar un gran salto, en lugar de optar por la vía de “desentrañar”. ¿Es una opción preferible a la otra? ¿Es una más fácil que la otra?

FZ: Depende. Si me permites comparar una universidad con una tienda de ropa por un momento, podríamos decir: por un lado, la tienda puede mostrar algunos elementos de su catálogo actual en el escaparate. O podría optar por una colección de moda completamente nueva, inédita.

Creo que ambas son posibles. Ambas pueden ser buenas estrategias para una tienda y ambas lo son para una universidad. Preguntaste cuál es más fácil; por supuesto, la estrategia de desentrañar, construir sobre la base y avanzar a partir de ahí, es la más realista y también la menos arriesgada. Es menos probable que pierdas personal en el proceso o que generes mucha oposición interna.

Por otro lado, si te encuentras en una situación de crisis o te enfrentas a grandes disrupciones externas, como la aparición de la inteligencia artificial, y aún desconocemos qué otras transformaciones se avecinan, podrías requerir un enfoque más disruptivo. Pero incluso en ese caso, diría que se necesita algún tipo de base. No se puede hacer de la nada. Se necesita algo sobre lo que construir; de lo contrario, no funcionará.

Quizás este segundo enfoque —buscar una oportunidad de mercado completamente nueva— sea más realista si no se refiere a la universidad en su conjunto, sino solo a una parte. Conozco un ejemplo de Alemania: una pequeña universidad de ciencias aplicadas en una zona remota se enfrentaba a una escasez de estudiantes. Decidieron empezar a ofrecer educación en línea como proveedor de educación a distancia, y ahora son la segunda institución pública más grande de este tipo en Alemania.

Así que fue una estrategia realmente nueva y funcionó, pero fue un cambio parcial, no algo que se aplicara a toda la institución.

AU: Eso es interesante, porque me lleva a mi siguiente pregunta. No vi mucha discusión en el libro sobre disciplinas. Hablas de instituciones, y no sé qué tan diferente sea esto en Europa, pero ciertamente en Canadá diría que mucha gente tiene más lealtad a su disciplina —se consideran historiadores, físicos o lo que sea— que como empleados de la Universidad X.

Y muchos de los tipos de diferenciación horizontal de los que hablas son bastante específicos. Si eres la “Universidad de la Sostenibilidad”, por ejemplo, ¿cómo se ve un profesor de poesía o un historiador de África en esa identidad? O si eres una universidad “motor regional”, me parece que esto podría ser una verdadera barrera para la diferenciación, porque algunos sectores de la universidad podrían decir: “No nos vemos en esa identidad. Reconocemos que encaja en algunas partes de la institución, pero no en nosotros”. ¿Cómo se supera ese tipo de reacción?

FZ: En primer lugar, también podríamos haber escrito un libro sobre facultades auténticas. Creo que es tan relevante como hablar de una universidad auténtica en su conjunto. Pensamos en esto al escribir el libro: cómo abordar esta cuestión.

Al final, decidimos mantenernos al nivel de la universidad en su conjunto por una razón específica. En muchos de los perfiles futuros que analizamos, descubrimos que existe una necesidad real de superar los silos del profesorado. Ese es uno de los desafíos clave. A veces incluso digo: si cada uno se queda encerrado en su propio silo docente, algunos de los cambios de los que hablamos simplemente no avanzarán.

Por ejemplo, uno de los perfiles que describimos es lo que llamamos una universidad con un concepto de enseñanza: una institución que desarrolla su perfil en torno a un enfoque compartido de enseñanza, como el aprendizaje basado en retos. Pero esto solo es posible si las personas se unen, trascendiendo las fronteras de la facultad.

Por eso adoptamos esa perspectiva en el libro. Pero, por supuesto, el profesorado también es un nivel donde se lleva a cabo la planificación estratégica y la elaboración de perfiles. Lo dejamos un poco de lado para los fines del libro, pero es absolutamente relevante.

AU: De hecho, es una metáfora excelente. Siempre intento que la gente piense en el departamento de inglés del MIT. El MIT es la universidad STEM, y también uno de los mejores departamentos de inglés del mundo. En fin, gracias por la metáfora. Es muy útil. ¿Qué otros grandes obstáculos deben tener en cuenta las universidades al desarrollar prioridades claras y auténticas?

FZ: Quizás exista un peligro relacionado con la metáfora que acabamos de comentar. Si has encontrado un perfil sólido y tienes claro adónde quieres llegar, existe el riesgo de que te vuelvas un poco perezoso o complaciente, de que pienses: “Ahora vamos por buen camino” y dejes de estar atento a los próximos cambios.

Por lo tanto, mantener la agilidad y la capacidad de cambiar es algo que no debes olvidar cuando te comprometes con un perfil.

En segundo lugar, no hay que olvidar que la creación de un perfil está relacionada con las estructuras de financiación. Si se toma una determinada dirección, esto repercute en la generación de ingresos. La diversificación de las fuentes de financiación está estrechamente relacionada con la creación de perfiles, y esto debe ser parte de la conversación.

Y quizás el tercer gran obstáculo sea la falta de condiciones propicias por parte del gobierno. Es algo con lo que las universidades siempre luchan. Si un gobierno no se da cuenta de que la diferenciación es realmente algo positivo, se vuelve muy difícil. Hablamos antes de universidades de clase mundial, pero en lugar de centrarnos en unas pocas instituciones de clase mundial, realmente necesitamos un sistema de clase mundial: uno que sea diferenciado y no se centre solo en un pequeño segmento.

AU: Hablamos de esto en la primera mitad de la entrevista: la idea de que el gobierno puede ser más un obstáculo que una ayuda en este ámbito. Aquí en Ontario, Canadá, tenemos un sistema de acuerdos plurianuales que, en teoría, ofrece un incentivo para la diferenciación, pero es bastante débil.

Hablas de incentivos, y si los gobiernos solo los ofrecen para la “clase mundial”, entonces todos optarán por la investigación. Pero ¿son los gobiernos capaces de hacerlo bien? No se me ocurre ningún gobierno que realmente ofrezca incentivos diversos, por así decirlo. El instinto gubernamental suele ser aplanar las distinciones entre las organizaciones reguladas, no acentuarlas. No les gusta recopilar datos a partir de muchas métricas diferentes y, como dijiste, a menudo terminamos con medidas universales.

¿Qué se puede hacer para cambiar la perspectiva de los gobiernos? ¿Y conoce algún modelo —quizás de los Länder alemanes— de gobiernos que realmente estén haciendo lo correcto para fomentar la diferenciación?

FZ: En general, diría que lo que usted acaba de describir para Ontario —este sistema de acuerdos de desempeño— es realmente bueno, porque permite la diferenciación.

Curiosamente, teníamos un estado en Alemania —la educación superior es responsabilidad estatal allí, por lo que tenemos dieciséis sistemas diferentes— y uno de esos estados, Hesse, dijo explícitamente: «Necesitamos un proceso de diferenciación». El ministro creó un fondo y dijo a las universidades: «Dígannos adónde quieren llegar y les apoyaremos».

También crearon un grupo de pares que recorrió todas las universidades y brindó retroalimentación y evaluación sobre si estas estrategias de diferenciación eran realistas y deseables. Este es un ejemplo concreto de cómo esto puede funcionar.

Creo que hay algo en Alemania que nos facilita esto un poco en comparación con muchos otros países. Siempre hemos tenido un sistema binario: universidades y universidades de ciencias aplicadas. Así que estamos acostumbrados a la idea de que no todas las universidades son iguales. Están las más teóricas, orientadas a la investigación básica, y las más prácticas, centradas en la investigación aplicada y la innovación. Los gobiernos ya comprenden esta situación y facilita las cosas, aunque esa distinción está cambiando.

Actualmente, también estoy trabajando en un proyecto en Etiopía —bastante lejos de nuestros países— y el gobierno etíope ha decidido transformar quince universidades en universidades de ciencias aplicadas. Se trata de una estrategia de diferenciación muy explícita.

Así que hay cosas que suceden alrededor del mundo que avanzan en la dirección de la diferenciación, incluso si todavía es difícil en muchos sistemas.

AU: ¿Cómo ha sido la reacción al libro en Alemania? ¿Hay indicios de que las instituciones estén más dispuestas a arriesgarse a tener perfiles diferentes y auténticos?

FZ: Por un lado, estoy muy contento con la acogida del libro. Por otro lado, a finales del año pasado estaba un poco agotado, porque pasé todo el año viajando por Alemania, hablando con todo tipo de gente y dando presentaciones.

Mientras tanto, incluso hemos desarrollado un concepto de moderación a partir del libro. Ahora organizamos talleres de prospectiva con universidades, y ha tenido mucho éxito. Así que, con estos ejemplos, se puede ver que la acogida ha sido muy positiva. La gente está realmente comprometida.

Creo que ahora mismo existe una oportunidad, ya que las universidades están empezando a pensar más allá del horizonte temporal de cuatro o cinco años en el que suelen centrarse. Y esos horizontes suelen estar determinados por cuestiones como los acuerdos de rendimiento; en Ontario, como mencionaste, son de tres años.

AU: Tres.

FZ: Tres, sí, incluso tres. Ese suele ser el período en el que la gente piensa cuando piensa en el futuro. Pero ahora existe una creciente sensación de que también necesitamos procesos de prospectiva. En Suiza, por ejemplo, la ETH de Zúrich incluso ha establecido un centro de prospectiva a nivel de la presidencia de la universidad.

Ese tipo de trabajo ayuda a definir la estrategia a tres, cuatro o cinco años, porque se tiene una idea más clara de adónde se quiere llegar si se piensa a más largo plazo. En ese sentido, nuestro libro ayudó a llenar un vacío que existía, y la gente lo está aprovechando al máximo.

Con estos diferentes perfiles que mencioné antes, incluso los hemos convertido en un juego de cartas. Las universidades juegan con ellos, lo que les ayuda a identificar ideas sobre su propio perfil.

AU:Quiero uno de esos.

FZ: Y las universidades realmente se están involucrando en esto, y eso me hace muy feliz.

AU: Muchas gracias por acompañarnos.

FZ: Gracias.

AU: Solo me queda agradecer a nuestras excelentes productoras, Samantha Pufek y Tiffany MacLennan, y a ustedes, nuestros lectores y oyentes, por acompañarnos. Si tienen alguna pregunta o comentario sobre el podcast de hoy, o sugerencias para futuros podcasts, no duden en contactarnos en  podcast@higheredstrategy.com . Únanse a nosotros la próxima semana, cuando nuestro invitado será el autor estadounidense Bryan Alexander, quien nos hablará sobre su nuevo libro, Peak Higher Education. Hasta luego.