Un pensamiento para comenzar el día

29 DE ABRIL DE 2026 | ALEX USHER

Para ser claros, la definición de “universidades innovadoras” que Dara utiliza en este trabajo difiere un poco del uso que se le da al término en Canadá. Normalmente, nos referimos a instituciones que siguen modelos existentes (por ejemplo, universidades de investigación o escuelas de artes liberales), pero que ocasionalmente experimentan con nuevas ideas, tienen una visión positiva del cambio y, en general, intentan evitar la rigidez. En cambio, Dara se centra en instituciones que rompen con lo establecido y experimentan con nuevos modelos de educación e investigación que luego se difunden o son ampliamente admirados. Los tres casos de estudio de esta tesis son la Universidad de Maastricht en los Países Bajos, la Universidad Asiática para Mujeres en Bangladesh y la Universidad Africana de Liderazgo en Mauricio/Ruanda. Si se elaborara una lista de universidades canadienses igualmente innovadoras, sería difícil que no incluyera i) la Universidad de Waterloo y ii) la Universidad Quest (que en paz descanse; ¡no todas las innovaciones tienen éxito!).  

La primera observación —que creo que la mayoría de las personas en el sistema comprenden bastante bien, pero que quizás no se reconoce con tanta frecuencia en la literatura de gestión— es que la descentralización es una de las mayores barreras para la innovación institucional. Esto es un tanto paradójico, porque en los negocios y la política solemos hablar de innovación a pequeña escala que luego se expande (provincias/estados como “laboratorios de federalismo”, etc.). Pero esto simplemente no es cierto en las universidades. El tamaño reducido y la difusión de la innovación solo funcionan si se cumple una y, preferiblemente, dos de las siguientes condiciones: i) las unidades compiten entre sí, y/o ii) las unidades prestan atención entre sí. Pero ninguna de estas condiciones se cumple de forma fiable en todos los departamentos universitarios. Las universidades se parecen más a grandes y feos conglomerados al estilo de los años 70: felizmente protegidas de la competencia entre sí, y sin ninguna razón de peso para buscar la innovación en otros lugares. Así, una parte de la universidad podría llevar a cabo una iniciativa totalmente revolucionaria (por ejemplo, la Facultad de Medicina de McMaster con el Aprendizaje Basado en Problemas) y no tener ningún impacto en ninguna otra facultad de la universidad, incluso si la idea se difunde de una facultad de medicina a otra por todo el mundo. ¿Por qué? Descentralización.

(A modo de inciso: si alguien en McMaster se hubiera molestado en difundir el aprendizaje basado en problemas (ABP) a otras disciplinas cuando se introdujo hace 60 años, el perfil de McMaster sería mucho más distintivo que el actual). De hecho, se parecería más al de Waterloo, solo que ese perfil se basaría en una fortaleza mucho mayor en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM) y medicina. Ese es el precio que se paga por la descentralización).

La segunda observación tiene que ver con el discurso interno sobre cómo se produce el cambio; en efecto, con los factores que conducen a una cultura interna receptiva al cambio. En Maastricht, destaca el papel de Observant , una revista semanal independiente publicada por la universidad. Estas publicaciones son bastante comunes en las universidades holandesas —DUB en Utrecht, Mare en Leiden— y constituyen auténticos recursos comunitarios con un alto grado de profesionalidad e independencia respecto de la administración universitaria. A través de sus reportajes sobre la comunidad y los problemas que la aquejan, estas publicaciones proporcionan una plataforma importante no solo para que las nuevas propuestas alcancen una amplia difusión y comprensión, sino también para que toda la comunidad debata y analice nuevos temas. En resumen: si se quiere conseguir apoyo para cualquier iniciativa en una institución, se necesita un público interesado, y es mucho más fácil crear y mantener dicho público si existe una fuente de información independiente (los correos electrónicos de la oficina del rector no cuentan) que también sirva como plataforma de debate. ¡El periodismo funciona!

Pero ¿y si existiera una unidad específica dedicada al cambio? Cambio administrativo, sí, para intentar reducir costes y agilizar los servicios. Pero también, cambio pedagógico, cambio curricular, actualización tecnológica, una unidad dedicada a mantener actualizada la oferta de programas. No una unidad que obligara a los académicos a trabajar de nuevas maneras en nuevos programas, sino más bien una dedicada simplemente a sembrar las semillas del cambio en toda la institución y a ayudar a que las que echen raíces crezcan más rápido. Y quizás incluso… ¿medir los resultados? Es una idea interesante.

Debo aclarar que no le estoy haciendo justicia a la tesis de Dara: es una reflexión sobre la innovación profunda en la educación superior, y solo estoy seleccionando los fragmentos que considero más relevantes para la mayoría de las instituciones canadienses que no buscan romper con lo establecido, sino mantenerse actualizadas y relevantes. Si les interesan las instituciones con un enfoque más sistemático e innovador, les recomiendo leer el trabajo completo. 

Pero tengo un motivo oculto para destacar este trabajo: Dara se incorpora esta semana a Higher Education Strategy Associates como directora de Relaciones Globales. Estamos deseando que desempeñe un papel fundamental en la apertura de nuevos mercados internacionales, en el desarrollo de programas de formación ejecutiva, en el apoyo a nuestros clientes para que sean más ágiles e innovadores y, por supuesto, en su contribución a nuestra labor gratuita y de cara al público. Dara es una valiosa incorporación a nuestro equipo y estoy seguro de que todos disfrutarán de conocerla.