Alex Usher (AU): Nick, la primera mitad de tu libro es realmente una especie de memoria personal. Lleva al lector a través de tu carrera. Empezaste como presidente de departamento, creo, en la Universidad de Michigan. ¿Qué se hace ner un gran presidente de departamento? ¿Y hay cosas sobre ser un gran presidente de departamento que podrían dificultar el convertirse en un buen decano o rector, o incluso presidente?

Nick Dirks (ND): Todos estos diferentes roles son vistos como parte de una especie de cadena profesional. La gente a menudo hace uno, luego comienza a pensar en el otro, y asume de alguna manera que las habilidades que desarrollas y requieres para estos roles son continuas.

En realidad, no era presidente de departamento en Michigan. Dirigí una serie de programas, dirigí institutos y creé un nuevo programa de doctorado interdepartamental allí, el doctorado en antropología e historia, que presidí. Reunió a dos departamentos, aunque nunca presidí ninguno de ellos individualmente.

Luego me reclutaron de Michigan a Columbia para ser el presidente del departamento de antropología, así que ahí es donde comencé a presidir. Incluso esa fue una tarea inusual, porque estaba dirigiendo un departamento que efectivamente había estado bajo administración judicial y estaba creciendo muy rápidamente. Estaba entrando y teniendo que transformar el departamento, por lo que las formas normales de gobernanza realmente se introdujeron al final de ese proceso, no al principio.

Digo eso porque la mayoría de las sillas giran hacia el papel y luego giran hacia afuera. Su trabajo es administrar una entidad muy compleja, pero no necesariamente una que vaya a cambiar mucho, más bien, una que tenga que adaptarse a diferentes circunstancias.

El papel del presidente es realmente importante, pero también muy difícil, porque tienes un pie muy dentro de la facultad y otro en la administración. Su trabajo es traducir, mediar y comunicar, moverse de un lado a otro entre lo que aprende en sus compromisos administrativos sobre las necesidades de la universidad en general, cómo se ve el departamento y lo que necesita para mantenerse.

Estás tratando de encontrar formas de hacer que las necesidades departamentales parezcan necesidades universitarias, y viceversa, para hacer que las prioridades universitarias sean comprensibles e incluso aceptables para los profesores, que a menudo ven a la administración como representante de otra persona.

Así que es un conjunto de habilidades que tiene que ver con ser un diplomático, y ese elemento continúa todo el camino hasta la cadena, incluso hasta ser presidente o canciller.

AU: Luego te mudaste de Michigan a Columbia, como dijiste, y fuiste decano y vicepresidente ejecutivo. Estabas allí en un momento bastante interesante. Una de las cosas con las que tuviste que lidiar fue algo llamado el Proyecto David, que produjo una película llamada Columbia Unbeing, acusando a la universidad de acomodar el antisemitismo en el Departamento de Oriente Medio y Lenguas Asiáticas. Me intrigó cómo manejaste esto, porque hablas de equilibrar la necesidad de tomar en serio los cargos de antisemitismo sin comprometer los aspectos básicos de la libertad académica. Los cargos armados de antisemitismo son mucho más comunes ahora que entonces. ¿Hay algo que otros puedan aprender de lo que hiciste en ese período?

ND: Por un lado, los tiempos eran diferentes entonces, y creo que me beneficié de un clima político diferente en general, ciertamente en los Estados Unidos, donde era más fácil decir: mira, hay protocolos para mantener la libertad académica, para proteger la misión intelectual de la universidad, y estos tienen que permanecer al frente y al centro.

Al mismo tiempo, tienes que tomar en serio los cargos del exterior, especialmente cuando vienen de los estudiantes, como lo hicieron en el proyecto Columbia Unbeing. Hubo graves acusaciones de antisemitismo, y lo que hicimos fue decir: sí, los investigaremos. Creamos un comité de toda la universidad para llevar a cabo una investigación exhaustiva.

Pasaron horas hablando con cualquiera que se pusiera en contacto o con quien se pusieran en contacto, cualquiera con una perspectiva o interés en el tema. Luego produjeron un informe, que se hizo público. El informe no encontró cargos creíbles que fueran procesables contra la facultad, pero sí planteó preocupaciones sobre el clima y sobre las responsabilidades de la facultad como maestros.

También señaló una distinción entre las responsabilidades en el aula, donde hay que permitir una discusión abierta, y el alcance más amplio de la libertad académica en la esfera pública, donde los profesores pueden decir mucho más libremente lo que deseen, o al menos ese era el entendimiento en ese momento.

Sentimos que ese era el enfoque correcto. Había personas en el departamento que estaban muy descontentas con la investigación, pero teníamos un proceso que podíamos defender, uno que creíamos que equilibraba adecuadamente las presiones de la competencia en juego.

AU: Como dijiste, es un momento diferente. ¿Crees que un proceso como ese satisfaría a alguien hoy en día?

ND: A la pregunta más amplia de lo que puedes aprender del pasado para el momento presente en el que estamos, sería muy difícil decir ahora, “solo permitir que la facultad juzgue este tipo de reclamaciones y quejas”, y esperar que alguien esté satisfecho con eso.

Y creo que eso es, por supuesto, lo que estaba en juego en esa situación, y en el asalto más amplio a Columbia, cargando a la institución de antisemitismo y, más específicamente, argumentando que lo que se estaba enseñando en el departamento de Oriente Medio era unilateral y políticamente sesgado.

Así que sí, es un momento muy diferente. Pero sigue siendo uno en el que necesitamos encontrar mejores formas de equilibrar la preocupación pública y el gobierno de la facultad. La participación de la facultad va a ser fundamental si vamos a encontrar enfoques que funcionen, incluso cuando tratamos de abordar los problemas reales que pueden existir.

AU: En 2013, creo que luego se mudó de Columbia a la Universidad de California, Berkeley y se convirtió en canciller, lo que supongo que es equivalente a presidente, pero dentro de un sistema, por lo que es un término diferente.

Viniste con algunos planes bastante grandes: una reimaginación de la universidad de investigación moderna, la creación de un nuevo campus global a pocos kilómetros del campus principal. Pero llegaste a un momento muy difícil: recortes, congelaciones de matrícula y un ambiente hostil tanto en el campus como en Sacramento.

No lograste implementar gran parte de esa agenda. ¿Qué crees que juzgaste mal en tu enfoque inicial? Y sabiendo lo que sabes ahora, ¿qué habrías hecho diferente si tuvieras una segunda oportunidad?

ND: Primero, había tenido estas oportunidades inusuales al principio de mi vida administrativa: presidir un departamento que pude reconstruir y volver a crecer de manera significativa, y luego servir como decano y vicepresidente ejecutivo en Columbia durante un período de expansión, cuando había todo tipo de iniciativas en marcha. Pude hacer crecer la facultad, comenzar nuevos programas y departamentos.

Así que tal vez me acostumbré demasiado a la idea de que el cambio era una parte normal de la administración en la educación superior. Como bien sabes, el cambio no siempre es algo que se sienta cómodamente en este sector.

Fui a California con la sensación de que Berkeley era un lugar que había liderado a la nación no solo en excelencia, sino en imaginación intelectual, que había cosas que casi pedían hacerse. Eso incluyó repensar la educación de pregrado, expandir su huella global y desarrollar nuevas iniciativas interdisciplinarias tanto en el campus como en relación con el ecosistema tecnológico en el norte de California.

Pero llegué para encontrar un gran agujero de presupuesto. Me dijeron que dentro de un año nos enfrentaríamos a un déficit estructural de 150 millones de dólares, recurrente anualmente. Así que inmediatamente tuve que repensar los tipos de cambios que quería introducir y preguntar si había reformas que también pudieran hacer que la universidad fuera más resistente financieramente.

Había muchos planes que tenía que dejar de lado. Pero creo que algunas de las iniciativas que lanzamos han seguido prosperando hasta el día de hoy, incluso si la idea del Campus Global de Berkeley tuviera que ser puesto en el estante.

AU: Tengo que decir que tu descripción de Berkeley hace que parezca fundamentalmente ingobernable. ¿Lo es?

ND: De hecho, cito a Bill Kirby, que era el decano de la Facultad de Artes y Ciencias de Harvard. Escribió un libro llamado Empires of Ideas, sobre universidades en Alemania, Estados Unidos y China, y en su capítulo sobre Berkeley, dice que cree que es ingobernable. Así que lo cité para demostrar que no era solo una queja de mi propia experiencia.

Es una universidad que, de alguna manera, es muy difícil de cambiar, precisamente porque es muy buena. Clark Kerr, el primer canciller de Berkeley y más tarde presidente del sistema de la Universidad de California, dijo en sus famosas conferencias sobre Usos de la Universidad que cuanto mejor sea la universidad, menos probable es que quiera cambiar algo. La excelencia se convierte en la justificación para seguir haciendo lo mismo de siempre.

Al mismo tiempo, California es un lugar donde el cambio está sucediendo constantemente, especialmente en el norte de California. Así que me pareció importante imaginar una forma diferente para que la universidad sirva a los estudiantes, desarrolle nuevos conocimientos y piense en sí misma no solo como una institución de investigación que hace un excelente trabajo, sino como una que lidera la carga intelectual, cultural, social y económica que representa la región.

Pero Berkeley tiene un gobierno de la facultad muy fuerte, lo cual es bueno, aunque puede ralentizar las cosas. Y es parte de un sistema, diez campus, que también dificulta el cambio importante, tanto desde arriba como desde abajo.

AU: Si hubieras sido presidente de Columbia, ¿haría sido más fácil hacer lo que querías hacer?

ND: Sí, absolutamente, y eso es realmente parte del punto. En un lugar como Columbia, cuando yo servía como decano, el presidente podía hacer muchas cosas. Trabajas con una junta directiva, y si tienes su apoyo, puedes seguir adelante con las iniciativas.

Luego trabajas para traer a la facultad, y generalmente puedes encontrar profesores que estén interesados en nuevas ideas, especialmente si tienes recursos. Esa es realmente la diferencia clave con la experiencia de Berkeley. Si no tienes recursos adicionales e incrementales, entonces cualquier nueva iniciativa se siente como una amenaza para lo que la gente ya está haciendo.…

Para que ese sistema funcione, necesitas compartimentación. Necesitas departamentos, y necesitas que esos departamentos estén conectados a comunidades disciplinarias nacionales o internacionales más amplias.

Dentro de cualquier departamento, la facultad a menudo piensa en la universidad como su departamento. Si le preguntas a alguien: “¿Te gusta estar en Berkeley?” Dirán: “Sí, me encanta mi departamento”. Pero en realidad no están respondiendo a la pregunta, están revelando lo central que es la disciplina para su identidad.

Lo que se necesita es que la facultad piense más ampliamente sobre la universidad de la que forman parte y sobre las comunidades intelectuales que no se inscriben perfectamente en los límites disciplinarios.

Dicho esto, todos los incentivos para el reconocimiento, la promoción y el éxito se basan en estructuras disciplinarias: revistas profesionales, asociaciones y redes. Así es como la gente avanza. Pero también puede estultificar un tipo de emprendimiento intelectual que creo que es cada vez más necesario.

Hoy en día, estamos lidiando con temas, desde desafíos políticos hasta el papel de la tecnología y la IA, que no encajan perfectamente en las cajas disciplinarias tradicionales. Eso debería empujarnos a pensar de manera diferente. Sí, tenemos departamentos, pero también tenemos obligaciones e identidades más amplias que debemos tomar más en serio y explorar más a fondo.

AU: ¿Hay formas particulares de hacer esto? Has hablado de nombramientos más interdisciplinarios como un enfoque para romper esas barreras. Puedes crear cosas como estudios de mujeres o estudios de área, pero de alguna manera solo estás dibujando las líneas de manera diferente, horizontalmente en lugar de verticalmente. Entonces, ¿cómo rompes realmente esos silos?

ND: Cuando escribí el libro, estaba pensando en los tipos de presiones que deberíamos tomar en serio y realmente trabajar para acomodarnos creando nuevos tipos de estructuras en la universidad. Si vas a desafiar los incentivos, tienes que cambiarlos. Y si vas a desafiar las estructuras, tienes que cambiar las estructuras.

Así que no es suficiente crear solo unos pocos programas con guiones vinculados a áreas de identidad particulares. Necesitas desarrollar más programas e iniciativas interdisciplinarios en todos los ámbitos.

La Universidad de Chicago, por ejemplo, lo ha hecho bien, creando cosas como el Comité de Pensamiento Social, dándole prestigio y recursos. Cuando haces eso, la gente comienza a venir a la mesa y pensar de manera diferente sobre su enseñanza, y eventualmente sobre su beca y compromiso público también.

AU: Hablas mucho en el libro sobre la necesidad de que las universidades experimenten con nuevas formas institucionales y nuevas formas de organización interna. Como dices, el mundo está cambiando. Una cosa es señalar, como hizo Clark Kerr, las universidades que existen desde la Edad Media, pero también han cambiado significativamente en los últimos 500 años, y tal vez no lo suficientemente rápido ahora.

Sugieres cosas como dividir las instituciones en partes constituyentes más pequeñas, hacer que las universidades sean más permeables y experimentar más con la educación de posgrado o la contratación de profesores. Pero hemos estado hablando de esto durante décadas, y no hemos visto muchos ejemplos realmente exitosos de innovación.

Entonces, ¿es esto principalmente un problema de regulación externa (acreedores, gobiernos estatales que quieren estabilidad) o es resistencia interna, particularmente de la facultad? ¿Cuál es el saldo allí?

ND: Tienes toda la razón en que estas ideas han estado circulando durante mucho tiempo, ciertamente no las inventé. Cuando mostré los primeros borradores del libro a mis colegas, me preguntaron: “¿Qué vas a hacer realmente al respecto?” Así que traté de poner ideas con las que había experimentado de una manera u otra, aunque solo algunas de ellas funcionaron.

He pasado mucho tiempo pensando en las fuentes de resistencia. Pero la realidad es que una combinación de cambio demográfico, crisis presupuestarias, disminución de la confianza pública en las universidades y ahora un ataque político más concertado contra ellas va a forzar el cambio, nos guste o no.

De una manera extraña, la crisis actual crea un momento en el que tenemos que revisar estas ideas y pensar seriamente sobre lo que es realmente factible, lo que deberíamos hacer y cómo podríamos hacer que las instituciones se adapten más a las condiciones actuales.

Justo hoy hubo noticias sobre el cierre del Hampshire College, una institución fundada en la década de 1960 en torno a muchos de los tipos de ideas de las que estoy hablando: sin disciplinas tradicionales, más estructuras experimentales. Claramente, ese modelo no siempre ha funcionado bien, y puede que no atraiga de la misma manera a los estudiantes de hoy.

Pero en términos más generales, creo que el cambio está llegando. Las universidades tendrán que estar más conectadas en red, aprovechando los recursos de otras instituciones, utilizando la tecnología y la proximidad geográfica, y encontrando nuevas formas de colaborar en la entrega de experiencias educativas integrales, especialmente en un entorno financiero más restringido.

Si eso se puede combinar con una voluntad más estratégica para asumir desafíos y abrir las instituciones al cambio, eso sería positivo. Pero no quiero fingir que esto será fácil. Algunos de estos cambios serán dolorosos, y algunos serán impulsados por presiones que quizás no queramos legitimar, porque, desafortunadamente, algunos de los ataques actuales a las universidades simplemente causarán daños de los que será difícil recuperar.

AU: Bueno, los años de Trump son obviamente un punto bajo para la educación superior estadounidense. Leo el South China Morning Post cada dos días, y es notable: cada semana parece haber otro gran académico en las ciencias que se dirige desde los Estados Unidos a China. ¿Crees que es posible que el sistema estadounidense se recupere de esto, o al menos de la parte que reside en los estados azules?

ND: Creo que sí. También sigo lo que está sucediendo en China, y al mismo tiempo ves esfuerzos, por ejemplo de la Unión Europea, para reunir recursos para atraer a académicos estadounidenses. Pero cuando se observa la escala de esos esfuerzos, realmente no son suficientes para hacer una gran abolla, ya sea en términos de absorber a los investigadores desplazados o desafiar la posición general de las mejores universidades estadounidenses, que aún siguen siendo líderes mundiales en muchos campos.

Lo que sí creo que veremos es una divergencia continua dentro del sistema. Algunos colegios y universidades de nivel medio tendrán dificultades, y algunos pueden desaparecer, como Hampshire College. Pero el nivel superior, tanto público como privado, continuará. Puede que tengan que tomar lo que podrías llamar “cortes de pelo”, pero tienen fortalezas fundamentales: reputación, demanda y la capacidad de atraer a estudiantes y académicos.

Dicho esto, esto se desarrollará en un momento en el que cada institución tendrá que tomar decisiones difíciles sobre cómo reorganizar y mantener sus actividades principales. Algunos de los daños que estamos viendo ahora persistirán. Acabo de estar en un simposio con un investigador del cáncer de Columbia, y los efectos de los recortes a la financiación de los Institutos Nacionales de Salud todavía se sienten. La gente está perdiendo puestos, los postdoctorados están dejando el mundo académico y existe el riesgo de perder a toda una generación de investigadores, algunos a otros países y otros fuera del sistema académico por completo.

Así que creo que la recuperación es posible, pero va a llevar tiempo.

AU: Nick, muchas gracias por estar con nosotros en el programa de hoy.

ND: Gracias.

AU: Alex Usher: Y solo me queda agradecer a nuestros excelentes productores, Tiffany MacLennan y Sam Pufek, y a ustedes, nuestros lectores y oyentes, por unirse a nosotros. Si tiene alguna pregunta o inquietud sobre el episodio de hoy o si tiene sugerencias para futuros, no dude en ponerse en contacto con nosotros en podcast@higheredstrategy.com.

Únete a nosotros la próxima semana cuando nuestro invitado sea James Waghorn. Es coeditor de un libro reciente llamado “Dhoombak Goobgoowana, la historia de la Australia indígena y la Universidad de Melbourne”. Es una historia fascinante. Espero que te unas a nosotros. Adiós por ahora.

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