Educación superior: cómo (no) afrontar un déficit

Un número alarmantemente elevado de universidades en todo el mundo parece estar a punto de sufrir dificultades financieras. Los déficits presupuestarios se disparan, lo que ha provocado programas de despidos, cierres de departamentos y la suspensión de programas de grado, entre otras medidas.

Las universidades del Reino Unido son el ejemplo más destacado. Supongamos que las tendencias actuales continúan y no se toman medidas correctivas. En ese caso, la Oficina para Estudiantes del Reino Unido proyecta que el 72 % de las universidades británicas registrarán un déficit para 2025-2026, que ascenderá a 1.636 millones de libras esterlinas (2.240 millones de dólares estadounidenses) para el sector. Hasta un 40 % verá sus reservas de liquidez reducirse hasta cubrir menos de 30 días de efectivo disponible.

Incluso las instituciones del Grupo Russell se ven afectadas, como lo demuestra el caso de la Universidad de Edimburgo, que recientemente anunció un programa de reducción de costes de 140 millones de libras esterlinas y 350 despidos voluntarios. Otros ejemplos incluyen la Universidad de Cardiff, la Universidad de Durham, el King’s College de Londres y las universidades de Sheffield y Nottingham.

Una breve autopsia

Pero, ¿qué tan efectivas son las prácticas de gestión de crisis para crear un futuro financieramente sostenible e informado por la estrategia? En nuestra opinión, hay mucho que criticar. Recurrir a ellas parece ser el equivalente a retrasar el tratamiento del cáncer hasta que el paciente haya alcanzado la etapa 4 y luego usar un medicamento de banda ancha y baja eficacia como cura.

Para abordar cómo las universidades pueden lidiar mejor con un déficit estructural, primero realizaremos una breve autopsia de lo que llevó a las universidades a su estado actual y luego ofreceremos alternativas concretas y viables a las prácticas actuales.

Los factores que contribuyen a la situación actual incluyen la disminución de los ingresos por matrícula internacional resultante de las políticas de inmigración más estrictas en los principales países receptores, así como la ampliación de las brechas entre la inflación de costos y el crecimiento de los ingresos.

Sin embargo, la escritura ha estado en la pared durante mucho tiempo, con riesgos de clúster mal gestionados en el reclutamiento de estudiantes internacionales y sobreinversión en capacidades de investigación de la facultad “comercialmente improductivas”, los cuales conducen a una compresión de márgenes en tiempos de crisis.

Los programas de subvenciones cruzadas intrauniversitarias y las escasas reservas financieras a nivel universitario exacerban la presión sobre las escuelas profesionales para que sigan cumpliendo sus ambiciosos objetivos de ingresos.

Además, muchas universidades se han sobreendeudado con inversiones en infraestructura física basadas en proyecciones de crecimiento excesivamente optimistas.

Las universidades frágiles pueden encontrar la reestructuración una tarea difícil y, a veces, insuperable. Las dificultades financieras suelen ir acompañadas de rotación de personal directivo y nombramientos interinos, lo que sugiere una falta de experiencia en la gestión de crisis.

Esto puede explicar la implementación indiscriminada de contramedidas, como las reducciones en los costos de personal mediante despidos voluntarios e involuntarios, que afectan tanto al personal sénior como al júnior, así como la congelación de la contratación y los ascensos de personal.

Los recortes en los presupuestos discrecionales (por ejemplo, para financiar la investigación del profesorado) y los aumentos temporales en la carga docente del profesorado que se queda suelen formar parte de la combinación. Esto plantea la pregunta de cómo una reducción significativa de la plantilla (por ejemplo, del 7 % en la Universidad de Cardiff) afecta a la capacidad de una institución para forjar su futuro.

Si se permite que una crisis pase de estratégica a financiera, es necesario enviar el equipo de emergencia para detener la pérdida de efectivo. Sin embargo, esto suele implicar medidas a gran escala, priorizando la rapidez de acción sobre la planificación estratégica de recursos.

Este enfoque es operativamente disruptivo y puede socavar el tejido organizativo necesario para avanzar. También puede desencadenar una espiral descendente de continua pérdida del talento humano necesario para construir el futuro de la universidad.

Un plan de cinco pasos

Proponemos un enfoque de cinco pasos como una vía alternativa para abordar las necesidades de reestructuración a corto plazo, a la vez que fomentamos la creación de una organización más ágil y resiliente.

• Diversificar las fuentes de ingresos debería ser, en última instancia, la máxima prioridad para las escuelas y universidades que navegan por dificultades financieras. Aprovechar estratégicamente flujos de ingresos alternativos, como la educación ejecutiva, las plataformas de aprendizaje en línea y la consultoría, se ha vuelto esencial para financiar programas de reestructuración e inversiones orientadas al futuro.

Sin embargo, se deben evitar las inversiones precipitadas en nuevas empresas comerciales, ya que a menudo están mal concebidas y tienden a generar rendimientos financieros negativos. La adquisición de capital social, por ejemplo, de antiguos alumnos comprometidos y patrocinadores corporativos, ofrece otro canal vital. Los inversores antiguos alumnos pueden estar dispuestos a ceder en los derechos de dividendos y control, y también pueden aceptar un vencimiento finito.

• Las dificultades financieras presentan una oportunidad para que la universidad deconstruya su administración, haciéndola más orientada a proyectos, centrada en la tecnología y basada en datos, lo que en última instancia libera recursos financieros.

Aunque suelen operar de arriba a abajo, las estructuras universitarias suelen asemejarse a un conjunto de clústeres burocráticos aislados que generan intereses creados y resistencia al cambio. La integración de estos clústeres es crucial para lograr la unidad de propósito en el proceso de transformación, con mejoras en la eficiencia de costos que se obtendrán en el proceso.

• Lograr que la oferta educativa sea escalable y flexible suele ser un paso clave hacia la recuperación económica. Por ejemplo, implica eliminar las operaciones independientes e ineficientes, interconectar los programas de grado con las trayectorias de estudio durante la carrera, y utilizar plataformas digitales para expandir los mercados de servicios.

La oferta de títulos puede desglosarse en oportunidades de aprendizaje acumulables, facilitando gradualmente la matriculación formal de los estudiantes en el programa. En lugar de utilizar revisiones anuales y fundamentales del programa para orientar las reformas curriculares, pedagógicas y de evaluación, estas deberían convertirse en un proceso de mejora continua para garantizar su vigencia.

• Las universidades deberían reconsiderar su enfoque de la prestación de un servicio educativo de principio a fin, especialmente si también implica la implementación de tecnologías que mejoran la eficiencia.

Por ejemplo, la semiautomatización de los procesos de selección y admisión de candidatos mediante IA tiene un gran potencial, especialmente en el contexto de la captación de estudiantes internacionales. Esto también representa una oportunidad para optimizar las estructuras y los procesos organizativos, mejorando así la coordinación y eliminando los obstáculos que dificultan una toma de decisiones eficaz y oportuna.

Por último, pero no menos importante, las universidades necesitan profesionalizar urgentemente sus procesos de gestión de riesgos, especialmente aquellos que ya se encuentran en dificultades. Los registros de riesgos comúnmente utilizados presentan numerosas deficiencias, como la imposibilidad de capturar las interdependencias de los riesgos y el uso de métricas subjetivas para evaluar la probabilidad y el impacto, lo que obliga a complementarlos con análisis más sofisticados.

Es necesario prestar más atención a cómo posicionar a la universidad para que se beneficie de desarrollos imprevistos. Esto nos lleva de nuevo al concepto de agilidad y resiliencia. Las universidades deben rediseñarse para reaccionar con flexibilidad ante las crisis. Ser capaces de responder con mayor rapidez y facilidad que la competencia marcará la diferencia.

En resumen, las universidades deberían adoptar un enfoque más flexible, flexibilizándose de los planes y principios administrativos establecidos, y adoptando una mentalidad de ensayo y error. El futuro mostrará si las universidades monolíticas, tradicionales y actualmente en dificultades lograrán una recuperación y recuperarán su dominio competitivo.

Wolfram Berger es profesor de economía en la Universidad Tecnológica de Brandeburgo (Alemania) y consultor ejecutivo en XOLAS Advisors GmbH, una consultora de educación superior con sede en Alemania. Ulrich Hommel es profesor de finanzas corporativas y finanzas de educación superior en la Universidad de Negocios y Derecho de EBS y director general de XOLAS Advisors GmbH.

Este artículo es un comentario. Los artículos de opinión reflejan la opinión de sus autores y no necesariamente la de University World News.