Para sobrevivir, las universidades necesitan repensar cómo hacen las cosas

Morten Brekke 28 de febrero de 2025 (traducción automática)

Vivimos en un mundo muy perturbado de guerras en curso, inestabilidad política, barreras comerciales, noticias falsas, redes sociales, influencers e inteligencia artificial. ¿Cuál es la posición de las instituciones de educación superior en relación con esto? Si bien nunca se comprometerán con la libertad académica y sus fundamentos basados en el conocimiento, se han enfrentado a numerosos desafíos “impensables” con respecto a la enseñanza y el aprendizaje en los últimos seis años.

Estos incluyen COVID-19, el aumento de las microcredenciales y ChatGPT y, hasta cierto punto, una regulación más estricta de las universidades por parte de los gobiernos y los líderes políticos.

Esto se alinea con el informe Trends 2024 de la Asociación Universitaria Europea (EUA), que también establece que muchas instituciones de educación superior han informado de financiación continuamente baja o decreciente en los últimos cinco años, siendo la financiación insuficiente uno de los obstáculos para mejorar el aprendizaje y la enseñanza.

En este contexto se encuentra otro desafío. ¿Cómo hacen las universidades sus cursos y programas más flexibles para satisfacer las nuevas demandas y las nuevas tendencias demográficas? ¿Cómo pueden adaptarse, dada su naturaleza conservadora y su fuerte liderazgo académico que pone en primer plano la voz de los profesores?

En Noruega, actualmente hay muchos disturbios en las instituciones de educación superior. Nos enfrentamos a la disminución de las solicitudes para la educación superior y a menos financiación del gobierno. Nuestro gobierno actual tiene un fuerte enfoque en el aprendizaje permanente y la oportunidad de estudiar donde vives, en lugar de fortalecer la educación existente basada en el campus.

Uno de los objetivos de mi universidad es atraer a estudiantes más maduros para aumentar nuestros ingresos. Para hacer esto, necesitamos programas de estudio más flexibles. Este es también uno de los objetivos estratégicos de la universidad: “Reforzar los programas de educación y capacitación continua en diálogo con la sociedad, las empresas y la industria”. Pensarías que ofrecer cursos y títulos flexibles debería ser fácil para las instituciones de educación superior, ya que la educación es nuestra principal prioridad, entonces, ¿por qué los desafíos?

Una batalla continua

Después de cuatro años como vicerrector de educación responsable de nuestra estrategia al respecto, me uní a un proyecto que verá a la universidad lanzar un programa flexible de educación en ingeniería. Está programado que el programa comience en otoño de 2025, con una financiación interna y externa de 5,4 millones de NOK (479.000 dólares).

El programa se está desarrollando en estrecha colaboración con la sociedad. Dos centros regionales de estudios educativos ayudarán con el reclutamiento, la facilitación y el apoyo de los estudiantes, así como con el establecimiento de conexiones con empresas e industrias locales. Los cursos se impartirán de forma digital, lo que permitirá a los estudiantes empleados continuar trabajando mientras siguen sus estudios, todo mientras viven en su ciudad natal.

Los solicitantes que hayan completado la educación vocacional o la educación técnica o que tengan una certificación general de admisión universitaria y universitaria deben tomar dos cursos de actualización de matemáticas y un curso de física para cumplir con los requisitos de calificación. Ahora ofrecemos cursos de actualización en matemáticas y física para preparar a los futuros estudiantes para la ingeniería de construcción en el próximo año académico.

Estos cursos han comenzado, y estamos en marcha. ¿Está todo bien entonces? No. Desde fuera (sociedad), todo parece bastante bien organizado, pero por dentro, es una batalla continua contra las regulaciones, las reglas, la oficina de admisiones, la oficina de exámenes y el personal. Estamos organizados para la enseñanza en el campus en programas de licenciatura y maestría, no para programas de estudio flexibles o cursos flexibles.

En su discurso de apertura en la conferencia final del Proyecto Lotus de la Asociación Universitaria Europea en Bruselas, en septiembre de 2022, Bjørn Stensaker (vicerrector de educación de la Universidad de Oslo) dijo: “La enseñanza y el aprendizaje son las tareas más complejas que hacemos en las universidades, debido al número de partes interesadas, reglas, regulaciones y procesos involucrados”. Él tiene toda la razón.

El Informe del Grupo de Pares Temáticos de la EUA 2023 sobre “aprendizaje y enseñanza flexibles” dice que “gestionar la flexibilidad significa que muchos miembros de la comunidad universitaria necesitan participar para que esto suceda: liderazgo, personal académico, estudiantes y personal administrativo. Es posible que se requiera una mejor coordinación de los servicios administrativos” y “ser más flexible implica mayores demandas para diferentes necesidades. Esto no es fácil de configurar y administrar para las instituciones, en términos de organización, horarios, herramientas funcionales, etc.”

En mi opinión, el principal desafío al que nos enfrentamos es la forma en que se organizan las instituciones de educación superior y quién toma las decisiones. Nuestra universidad está dirigida por el rectorado y una administración central encabezada por el director de la universidad. Tenemos siete facultades que son bastante independientes, cada una dirigida por un decano con su propio presupuesto.

Para llevarlo a los extremos, podríamos decir que estos son como siete silos independientes con diferentes culturas y puntos de vista. Como institución, no somos holísticos, y hay una jerarquía que difiere de una empresa comercial normal. En el mundo académico, a menudo hablamos de iniciativas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Todas las iniciativas tienen buenas intenciones, pero ambas tienen sus desafíos.

Desafíos de arriba hacia abajo

Como vicerrector, inicié varios proyectos “de arriba hacia abajo” dirigidos por la administración central. Por ejemplo, un proyecto sobre aprendizaje permanente. Contratamos a un líder de proyecto y organizamos seminarios para atraer al personal académico a unirse. Sin embargo, hubo una falta de interés por parte del personal académico.

Luego tratamos de acercarnos al personal o jefes de departamentos que sabíamos que eran positivos o buenos para ofrecer cursos flexibles, pero nos enfrentamos a horarios de trabajo ya completos o preguntas como “¿Obtenemos fondos para hacer esto?” Luego dijimos que no había financiación adicional, tenía que ser parte de la financiación básica de la facultad. Entonces, terminamos todavía pisando el agua y luchando por llegar a donde queríamos estar.

El principal desafío era que el proyecto no era algo que estuviera “basado” en lo que hizo el personal de la facultad. Y seamos sinceros, no es fácil “controlar” al personal académico, que a menudo está dirigido por profesores experimentados con opiniones sólidas.

Desafíos de abajo hacia arriba

Las iniciativas ascendentes son realmente lo que queremos. Estos suelen ser proyectos iniciados por grupos de personal académico. El principal desafío aquí es a menudo una falta de comunicación entre el personal académico y los administradores.

El proyecto de ingeniería mencionado anteriormente en este artículo es un buen ejemplo de eso. El personal del programa de licenciatura en construcción, junto con la sociedad en general, ideó un plan que se ajusta a la estrategia de nuestra universidad y a nuestro enfoque nacional en el aprendizaje permanente.

El proyecto recibió financiación externa y financiación de nuestra facultad. El lanzamiento del proyecto recibió mucha atención de los medios locales y de los políticos locales, y el programa se lanzará en otoño de 2025. Desde el exterior, todo parecía resuelto y fue aplaudido. Pero desde dentro, desencadenó un caos masivo.

Para abreviar una larga historia, la línea de tiempo no se había establecido y los sistemas administrativos no estaban en funcionamiento y necesitaban ser modificados. Se requerían nuevos planes de estudio. Necesitábamos seguir las regulaciones nacionales para la admisión, lo que significaba que los estudiantes necesitaban cursos de precálculo en matemáticas para ingresar. Esto no estaba en su lugar. En el programa de licenciatura, hay varios cursos de matemáticas, física y estadística que no se imparten por construcción.

Cuando este proyecto se presentó a estas otras disciplinas, solo uno estaba dispuesto a hacer que su curso fuera flexible y cumplir con las especificaciones del proyecto. No es común obligar al personal académico a hacer algo que no quieren hacer. Pero esto podría haberse resuelto mucho mejor si nosotros, como universidad, habiéramos adoptado un enfoque más holístico desde el principio.

Si hubiera habido más colaboración entre las facultades, estos desafíos podrían haberse evitado, ya que otras dos facultades ya han entregado programas flexibles de licenciatura en enseñanza preescolar, trabajo de atención social y enfermería.

Por qué es importante la flexibilidad

Hay varias razones por las que la flexibilidad es importante:

• Un fuerte enfoque en el aprendizaje permanente y la educación descentralizada por parte del gobierno.

• Alta demanda de la sociedad regional y los políticos locales.

• Está escrito en la estrategia de la universidad.

• Es una forma de atraer a más estudiantes.

• Hay apoyo de las partes interesadas.

• La gente está viviendo más tiempo, y muchos se jubilan antes. Necesitamos que la gente trabaje más tiempo en el futuro debido a la escasez de mano de obra. En Noruega, decimos que “nos quedaremos sin cabezas antes de que nos quedemos sin dinero”.

Entonces, ¿por qué luchamos cuando el liderazgo dice que lo haga? En mi opinión, estos son algunos de los desafíos a los que nos enfrentamos en las instituciones de educación superior:

• La forma en que estamos organizados con muchas capas de liderazgo. De rector a decano, jefe de departamento, jefe de programas de licenciatura, gerentes de sección para la comunidad académica. Necesitamos preguntarnos a qué nivel tomamos decisiones.

• ¿Cómo reclutamos líderes en todos los niveles? Principalmente reclutamos internamente o de otras instituciones de educación superior, generalmente puestos de plazo fijo durante cuatro años con la posibilidad de extensión. Tenemos académicos como líderes que también son colegas. Por ejemplo, como profesor titular, tengo un líder que es profesor asociado. Por lo tanto, hay un “desequilibrio” en la jerarquía que es desafiante.

• El hecho de que la flexibilidad cuesta más. Hay una falta de incentivos para los profesores. Terminamos con “sobrecarga de misiones” y una mentalidad de “hacer más con menos”.

• Cómo involucramos a los profesores. Es difícil convencer al personal con horarios de trabajo completos para que haga este esfuerzo adicional. Por lo general, termina con interminables discusiones sobre por qué debemos hacer esto y “No tengo tiempo para esto, tengo mi investigación que es más importante”. El personal siente que su libertad académica está bajo presión.

• Una falta de enfoques holísticos. Reinventamos la rueda una y otra vez debido a la falta de comunicación interna. Hay una mala coordinación entre el proyecto…