Muchas instituciones, como reacción a los cambios recientes, están pasando por el cierre de programas (o, en términos más educados, “suspensiones de programas”, lo que en teoría significa que podrían resucitar en algún momento, reactivarse o salvarse, pero no apueste la casa a ello). Por lo tanto, vale la pena analizar cómo tienden a tomarse estas decisiones.

Contrariamente a lo que se pueda escuchar, técnicamente la “baja matrícula” no es la razón por la que alguien cierra un programa: es un poco más complicado que eso. La cuestión real es si la institución está ganando dinero o no con la implementación del programa. Las dos cuestiones están muy relacionadas (la baja matrícula suele significar bajos ingresos), pero los costos también entran en juego, de maneras que abordaremos en un segundo. Pero básicamente, si un programa está ganando dinero, es seguro. Un programa puede perder dinero y también estar seguro, pero hay un par de consideraciones adicionales que entran en juego. Volveré a ellas en un segundo.

Puede parecer simple e intuitivo decir que los programas menos exitosos financieramente deberían estar más cerca de ser eliminados que los que lo son más. Pero determinar cuál es cuál no siempre es fácil. ¿Cómo se sabe si un programa está generando dinero o no? No es fácil saberlo por tres razones básicas.

1) ¿Cómo se define un “programa” a efectos de costos? Esto es más complicado de lo que parece porque los costos institucionales no son fáciles de asignar a nivel de programa. ¿A nivel de departamento? Eso es fácil, pero nadie lo hace porque nadie cierra departamentos. ¿A nivel de curso o grupo de cursos? Eso es posible, pero la mayoría de los programas contienen cursos que existen únicamente para el propósito de ese programa  y  existen para la inscripción general de estudiantes no inscritos en el programa. Entonces, ¿qué incluir? A menudo es una cuestión de criterio, que puede y será cuestionada por las partes a las que no les gusta el resultado y podrían obtener mejores resultados con una definición diferente.

 2) ¿Cómo se definen los “costos”? Los costos directos, como los materiales, son fáciles de entender, pero ¿qué sucede con los salarios? ¿Qué proporción del salario de un profesor se atribuye a un curso determinado? ¿Y qué sucede con los gastos generales? ¿Cómo se tratan la calefacción/luz, los costos de los servicios centrales, las bibliotecas, la informática, etc.? Una vez más, hay muchas formas posibles de hacerlo, pero la decisión nunca es neutral en cuanto a los resultados. Algunas instituciones simplemente intentan ignorar los difíciles costos indirectos/gastos generales y miden los ingresos del programa menos los costos “directos”. Esto hace que parezca que todos los departamentos están ganando dinero, lo que no siempre es útil, incluso si para fines de análisis comparativo son los “menos rentables” los que se identifican como candidatos para el cierre/suspensión.

3) Heck, how do you even define “revenues”? It’s easy enough to measure tuition dollars. But how do you include the value of a government grant? In Ontario and Quebec, which have weighted enrolment grant systems, you can more or less link individual student enrolments to income at the level of a single course. And you can sort of do it in Saskatchewan, Nova Scotia and—this is stretching it a bit—New Brunswick as well. But everywhere else, universities just get block grants which are completely unrelated to enrollment, and it’s up to the university to calculate how much gets allocated to any given program—and this is a deeply political act. I know some institutions which don’t even bother calculating how the government grant, but rather simply compare units based on tuition income minus costs, which makes every program look like it is losing money—again not super-helpful even if it’s just the “most unprofitable” which get identified as potential targets.

To return briefly to the issue of programs with low enrollments: on its own low enrollment in the program is not obviously a deal-breaker. If a program happens to have courses that have high enrolments from students outside the program, that matters. If a program has disproportionately high enrollment from international students (who usually have more $ attached to them), that matters. If it has high materials costs, that matters, too. If its courses are all taught by full-time 70 year-olds at the top of the pay scale instead of cheaper sessional lecturers, that matters as well. It’s complicated.

Now, if you’re losing money as a unit, you can still stave off closure/suspension if your professors are providing the institution with extra prestige through high-quality research or through the provision of programs which are seen as being of benefit to the community even if they lose money. In universities, this often means having some prestigious research programs in STEM areas (and since STEM programs can be pretty expensive to run, so this will matter sometimes, particularly in lower-enrolment areas like Physics. In colleges, it might mean retaining skilled trades programs even when they are so capital-intensive they cannot help but lose money, because various community interests would be angry if they were not spared. Prestige—however it is gained—can go some ways to helping money-losing programs.

La otra cosa que puede dar cobertura a las unidades es su poder político. El experto en educación superior Peter Eckel ha realizado un excelente trabajo a lo largo de los años ( aquí hay un artículo sobre las reglas utilizadas en los cierres de programas académicos ) que muestra que una y otra vez, cuando las instituciones tomaban decisiones sobre cierres o suspensiones de programas, eran los departamentos los que tenían un liderazgo más fuerte y podían demostrar efectivamente el apoyo de otros departamentos, de exalumnos o de la comunidad local. En otras palabras, los que no querían ser despedidos.

Si se tienen en cuenta estos tres criterios en conjunto (dinero, prestigio e “influencia”), es fácil predecir dónde se producirán los recortes, y es en los programas de humanidades. Por un lado, las disciplinas de humanidades tienen una tendencia a largo plazo a dividirse en áreas de especialización cada vez más pequeñas, lo que tiende a reducir sus inscripciones y, por lo tanto, también sus ingresos, lo que sólo se compensa en parte con unos costes más bajos. (Si se quiere ver cómo funciona esto en dólares y centavos reales, echar un vistazo a  un blog que escribí hace nueve años que muestra cómo se comportan los costes y los ingresos a nivel de un programa interdisciplinario individual ; creo que se sostiene bastante bien). Por otro lado, las inscripciones están disminuyendo en varios programas de humanidades: han bajado casi un tercio en los últimos quince años. Ambas cosas hacen que las humanidades sean vulnerables a las métricas financieras simples.

Pero lo que también hace vulnerables a los programas de humanidades es que tienden a no obtener buenos resultados en la métrica de prestigio o en la métrica de apoyo de la comunidad/exalumnos. La métrica de prestigio no es algo que puedan cambiar fácilmente: la sociedad actual no parece valorar estas disciplinas de la forma en que solía hacerlo, y por eso, si bien es cierto que hay departamentos que se consideran “de clase mundial”, son pocos y distantes entre sí. Pero ¿los vínculos con la comunidad y con los exalumnos? Esas son cosas a las que más departamentos de humanidades podrían prestar más atención. Nunca se sabe, podría resultar útil algún día.

En cualquier caso, cuando una institución habla de suspender o cerrar programas de “baja matrícula”, hay que tomarlo con pinzas. Normalmente es un poco más complicado que eso. Las matrículas son importantes, pero no siempre decisivas.