El poder del conocimiento
Javier Martínez Aldanondo
Socio Cultura de Aprendizaje de Knowledge Works
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www.javiermartinezaldanondo.com

Twitter: @javitomar

El ajetreo de las últimas semanas me ha impedido dedicar suficiente tiempo a escribir. Ante el peligro de faltar a la cita mensual por primera vez en 13 años, he optado por recuperar una entrevista que me pidieron sobre el poder del conocimiento para el newsletter de Newfield Network, escuela y consultora en coaching ontológico. Espero que este “formato de emergencia” resulte entretenido…

¿Cuál es el valor de la gestión del conocimiento (GC) en la sociedad de la incertidumbre? La incertidumbre ha sido el estado de cualquier sociedad porque nadie ha conseguido predecir el futuro. En Chile podemos vivir un nuevo terremoto dentro de 5 minutos. La única herramienta que tenemos para lidiar con el futuro es lo que sabemos acerca del pasado y lo que aprendemos del presente. No podemos asegurar que el mañana se comportará según lo que ya conocemos, pero no tenemos nada mejor que nuestro conocimiento. Y sin conocimiento no podemos actuar. Si no aprendes a hablar o a leer, no puedes hacerlo y el mundo es muy distinto cuando careces de conocimiento. Nuestro porvenir depende del conocimiento que seamos capaces de crear. Si consideramos prioritario aprender de todo lo que ocurre, entonces necesitamos que ese proceso sea consciente e intencionado. Somos lo que hemos aprendido y seremos lo que seamos capaces de aprender.

¿Cuáles son los factores críticos de éxito que hacen del conocimiento, un espacio de poder para el desarrollo de una organización? Cuanto más conocimiento posees, más valioso te vuelves en una organización o en una sociedad. Y cuanto más conocimiento tiene una organización, mejor es su posición de ventaja en el mercado en el que opera. No hay más que ver casos como Apple o Google para comprobar el valor de contar con un conocimiento que el resto de las empresas no tienen. Sin embargo, conocimiento no es sinónimo de poder en términos de jerarquía. Los espacios de poder en una empresa no necesariamente los detentan las personas con mayor conocimiento. Por ejemplo, los jugadores de un equipo de futbol no aparecen en la cúspide del organigrama (el presidente o el entrenador se sitúan por encima) pero son quienes tienen el conocimiento más importante para el negocio. En una sociedad cada vez más transparente, donde las personas tienen expectativas de participar y ser tenidas en cuenta, la oportunidad para la empresa es asegurar que todos sus miembros cuenten con la mayor cantidad de conocimiento posible porque de esa manera es la organización la que se beneficia. Para ello, se requiere definir nuevas reglas de trabajo en las que a las personas les merezca más la pena compartir su conocimiento que guardarlo para sí mismas y se contrate, se reconozca y se promueva a quienes contribuyen al aprendizaje y a los resultados globales. Es decir, anteponer el bien común por sobre el bien propio. Es imprescindible convertir al conocimiento compartido en la principal moneda de cambio en la organización.

¿Cómo evalúas la capacidad de aprendizaje de las empresas? Las organizaciones, nunca fueron diseñadas para aprender (que es sinónimo de innovar). Por tanto, carecen de mecanismos que les permitan reflexionar sistemáticamente respecto de su desempeño, explorar las razones que explican su éxito o su fracaso y acumular dicha experiencia para tomar mejores decisiones en el futuro. La mayoría de las empresas son dirigidas por ingenieros hombres obsesionados con la ejecución y los resultados y que consideran la reflexión crítica como una pérdida de tiempo. Aunque las organizaciones están formadas por personas que nacen con un poderoso instinto para aprender, el sistema educativo hace un trabajo metódico para castrar ese instinto y sustituirlo por un mecanismo artificial basado en la obediencia. En consecuencia, las personas crean y lideran organizaciones donde la capacidad de aprender no figura entre las prioridades. La dictadura del hacer no deja espacio para pensar.

¿Cuáles son los enemigos del aprendizaje que están frenando sus procesos de cambio? Cuanta más historia tiene una organización, mayores son sus inercias para mantener el status quo e impedir el cambio. Los 2 principales enemigos del aprendizaje son el miedo y la soberbia. El miedo es un elemento habitual de gestión en las organizaciones: el principal temor de un empleado es quedarse sin trabajo. Ese miedo influye en 2 ámbitos: 1. No arriesgo porque en caso de fracasar, temo las consecuencias. La innovación no puede florecer en un ambiente de miedo y las opciones de aprender algo nuevo son nulas. Mejor hago lo que siempre he hecho. 2. Cuando me atrevo a experimentar, pero los resultados no son los esperados, los oculto precisamente por miedo a las represalias. Este ocultamiento impide la mejor instancia de aprendizaje que existe que consiste en gestionar los errores y aprender para evitar que ocurran de nuevo. Respecto de la soberbia, como dice el refrán “no hay peor ciego que el que no quiere ver”. No existe nada más triste que creer que ya lo sé todo y no necesito aprender. El éxito es un buen motivador pero un muy mal maestro. Cuando eres un profesional exitoso o tu empresa lidera los rankings, es fácil caer en la complacencia e incluso en la arrogancia. Si crees que ya sabes lo suficiente, no tienes ningún aliciente para seguir aprendiendo. Se requiere humildad para asumir que nunca terminas de aprender. La vida es un inacabable proceso de aprendizaje. Desde el momento en que una persona deja de aprender, deja de vivir.

¿Cuál es el rol de la memoria de una empresa, a la hora de aumentar su cantidad y la calidad de conocimiento? La memoria no es solo el lugar donde almacenamos lo que aprendemos sino donde acudimos cuando necesitamos interpretar la realidad. Nuestro cerebro se dedica a comparar lo que percibe a través de los sentidos con lo que tiene almacenado de nuestras experiencias previas. Cuando lo que recibe coincide con lo que tiene, sabe cómo actuar, que es lo que sucede el 99% del tiempo. Pero cuando recibe algo que no tiene registrado, se detiene a analizar si alguna de las experiencias previas puede ser aplicable o decide que no puede actuar (cuando por ejemplo te entregan las “llaves” de un avión y tú no sabes pilotar). Mientras las personas somos hábiles en este proceso (contamos con el mejor sistema de GC que existe), las empresas tienen serios problemas porque al carecer de cerebro, no tienen una memoria en la que almacenar lo que aprenden ni que gestione ese conocimiento para hacértelo llegar cuando lo necesitas. Es habitual escuchar a directivos confesar “nuestra empresa no tiene memoria, hacemos las cosas desde cero, como si nunca las hubiésemos hecho antes”. Sin una memoria eficiente, sin historia, tus posibilidades de repetir errores, reinventar ruedas y desaprovechar prácticas exitosas se disparan. Pocas organizaciones son conscientes de la urgencia de contar con una memoria que no solo recopile lo que la organización ha aprendido, sino que lo gestione y lo haga llegar a sus colaboradores para que lo utilicen y cada vez que deban realizar cualquier tarea, lo hagan armados con todo el conocimiento que les provee su empresa.

¿Qué se espera de los líderes en un proceso de diseño e implementación en lo que es aprender? Se esperan 2 cosas básicas: 1. Que cuando definan los objetivos, destaquen al conocimiento como el principal activo estratégico de la organización. Cuanto más participativo y transparente resulta este proceso, mayor compromiso y pertenencia se genera a todos los niveles. 2. Dar ejemplo y facilitar que sus colaboradores siempre tengan acceso al conocimiento que requieran para alcanzar los objetivos. Si los lideres no consideran que ser curioso, reflexionar, hacerse preguntas, experimentar, equivocarse, colaborar o pedir ayuda son conductas valiosas, difícilmente el aprendizaje podrá cuajar en la organización.  Su mayor desafío consiste en liderar el proceso de transformación de la estructura organizacional para transitar hacia una nueva empresa diseñada alrededor del aprendizaje.

¿Cuán curiosas son las empresas? cuáles son los rubros que más destacan en este deseo por aumentar su capacidad reflexiva y de conocimiento. El principal requisito para aprender consiste en ser curioso y más concretamente, en hacerse las preguntas adecuadas. Para eso, es importante aprender a enseñarse a uno mismo ya que eres tú mejor profesor (o al menos el que te acompañará toda tu vida). Pero desde muy temprano destruimos la capacidad innata que tienen los niños de interrogar. El colegio no te premia por tus preguntas sino por responder correctamente preguntas que nunca te hiciste. No educamos a los niños para empoderarlos y desarrollar su autonomía sino para formar futuros empleados sumisos que “coloreen dentro de las líneas”. Un niño que pregunta se convierte en un engorro. Por tanto, la habilidad de cuestionarse, de discrepar, de imaginar otras posibilidades no figura entre las más valoradas. Si a algo le tiene terror un profesor es a recibir una pregunta que no sepa responder. Se puede aprender a ser curioso, pero, aunque las organizaciones pregonan su interés por contar con empleados creativos e innovadores, la realidad es que, en todos los rubros, prefieren trabajadores obedientes, predecibles y que no amenacen con romper el orden establecido. El colegio nos enseña que existen relaciones verticales de poder y la empresa nos lo recuerda diariamente.

¿Cómo dialoga el nuevo conocimiento con los sistemas de creencias anquilosados? ¿cómo se desafía una cultura organizacional detenida en el tiempo? Desde el inicio de la historia, esta es la lucha entre aquellos que no quieren que nada cambie y los que están dispuestos a inventar nuevos mundos. Lo vivimos a diario con quienes no quieren repensar la educación, los que se oponen a permitir la eutanasia, el aborto o que las parejas homosexuales puedan adoptar… El nuevo conocimiento siempre supone una amenaza para todos aquellos a quienes beneficia el viejo conocimiento. No se puede desafiar un sistema de creencias a base de argumentos racionales. El camino empieza por enseñar a nuestros hijos a sentirse cómodos con el cambio, a no tener miedo a lo desconocido, a ser capaces de examinar su realidad de forma crítica (lo que incluye estar dispuestos a despojarse de lo que fueron verdades inmutables que les dieron seguridad e incluso éxito), a considerar el error y el fracaso como un paso que te retrasa, pero no te detiene y a abrazar la incertidumbre como parte necesaria de la vida. El conocimiento, cuando no lo convertimos en una camisa de fuerza que nos aprisiona, se demuestra como una poderosa herramienta para planificar el cambio.

¿Cómo se relaciona el mundo público con la GC? Se produce una curiosa paradoja: Las instituciones públicas son conocimiento puro, no fabrican productos y no tienen otra materia prima que administrar que el conocimiento de sus integrantes. Si sustituimos a los funcionarios de cualquier institución pública por los operarios de una fábrica de automóviles o los empleados de un banco, sería un desastre y nada funcionaría. Hasta hace poco, el mundo público jamás consideró el conocimiento como un activo a gestionar. A medida que la sociedad se fue volviendo más exigente y para estar a la altura de lo que los ciudadanos demandan, las instituciones públicas comenzaron a adoptar herramientas de gestión del mundo corporativo y se dieron cuenta que necesitan explotar su conocimiento e innovar. Hoy la mayoría de las instituciones públicas ya han comenzado sus iniciativas de GC y las más audaces, incluso están creando unidades específicas con ese nombre.

¿Cuáles son las preguntas que el mundo organizacional aún no se ha hecho con respecto al conocimiento, a la educación…? Nombraré 3 en el caso de la educación y 2 respecto del conocimiento. Si metafóricamente, las categorías inferiores del futbol son al primer equipo lo que la educación es a la empresa y la sociedad, debemos ser conscientes del impacto que tiene lo que hacemos durante esa larga etapa: varios años de prescolar + 12 años de colegio + 4 años de universidad + los correspondientes postgrados suponen una inversión gigantesca en tiempo y dinero para el pobre retorno que nos entrega. El mundo laboral depende de la calidad del “material” humano que recibe una vez nuestros jóvenes finalizan su tránsito por el mundo educativo. La primera pregunta es ¿Para qué aprendemos? Mientras una persona no tenga claro por qué y para qué aprende, todo el esfuerzo resulta inútil. Si aprendemos para ser independientes y prepararnos para la vida (algo que pocos jóvenes serían capaces de expresar), entonces la siguiente pregunta es ¿Qué es importante aprender? Hoy nadie plantea esa pregunta porque de otra manera, los curriculums educativos no estarían repletos de asignaturas de nula utilidad para la vida futura de cualquier adulto y con escaso impacto en su carrera profesional. La tercera pregunta sería ¿Cuál es la mejor manera de aprender eso que creemos que es importante? Es hora de generar un acuerdo respecto de qué tipo de sociedad queremos, qué tipo de ciudadano la habitará y qué será necesario que dichos ciudadanos dominen. Es imprescindible que aprender se convierta en la principal habilidad para toda la vida. En el caso del conocimiento, la primera pregunta es simple: ¿Cuál es el conocimiento crítico en nuestra empresa, en qué estado se encuentra y cómo lo administramos? La segunda es: Qué conocimiento se necesita para alcanzar los objetivos estratégicos de medio plazo y si no lo tenemos ¿cómo lo vamos a incorporar?

El 15 y 17 de octubre estaremos en Quito y Guayaquil (Ecuador) impartiendo la conferencia “Negocios cognitivos más allá de la inteligencia humana” en el Forum«Exponential Transformation» organizado por Century Link.

El 21 y 23 de octubre estaremos en Santiago y Concepción (Chile) impartiendo la conferencia «La educación a través de los ojos de un niño» en el marco de la XII Jornada Internacional de Aprendizaje, Educación y Neurociencia organizada por Fundación Cien.

El 7 de noviembre estaremos en Barcelona impartiendo el curso “Knowledge Management in Public Sector Organizations: The DOs and DON¨Ts” presentando mejores prácticas de gestión del conocimiento en Europa,  organizado por EIPA.