Reportaje sobre la evaluación de rectores (o presidentes) de instituciones de educación realizadas por las respectivas juntas directivas en los Estados Unidos. Versión en castellano más abajo producto d euna traducción automática de Google.
College Governing Boards Toughen Presidential Reviews, and Start Doing Them Earlier
By Kathryn Masterson, The Chronicle of Higher Education, January 9, 2011
Late last fall, the governing board of Virginia Commonwealth University ordered a comprehensive review of the new president, Michael Rao. The review was conducted in private, and specu­lation and media attention brewed outside those closed doors about why the university had hired an outside consultant to evalu­ate Mr. Rao just 16 months after he started, and whether the review was linked to reports of controversies in his administration.
Although the Board of Visitors calmed the concerns, saying it had identified strengths and areas of improvement for Mr. Rao and was standing behind him, that kind of negative attention early in a presidency may give other new leaders pause. No one wants a personnel matter to play out in public. But governance experts say a system­atic, consistent evaluation process can be helpful for both an institution and its leader, especially in a president’s first year, serving as an early alert to potential conflicts and heading off what might become bigger issues in the future.
At a time of tight budgets and heightened pressure to adapt to a changing environment, boards do not have the luxury of waiting to see if problems emerge.
A growing number of boards are reviewing college presidents on a systematic basis, and some are doing it earlier than they used to. Governance experts say several factors are behind the trend: an expectation that boards are responsible for a president’s performance; greater demand by regulators and the public for accountability; and the rising share of board members with backgrounds in business, where regular performance evaluations are the norm.
At their best, these evaluations—whether annual reviews or more-extensive ones done every few years—help boards fulfill their fiduciary responsibilities and ensure that their institutions remain on track in meeting financial and strategic goals. But such evaluations also carry pitfalls, say those who have conducted them. Done in the wrong way or at the wrong time—in the midst of a crisis, for example, or when the board is considering firing the president—they can harm the reputation of a president, the institution, or its governing board.
Presidential failures can be embarrassing for boards, says Rita Bornstein, a former president of Rollins College and an expert on the academic presidency. She says governing bodies are showing greater interest in assessing more aspects of a president’s performance, such as how well the leader works with and is viewed by others, and in hearing more voices in reviews—healthy developments if boards don’t overreach in their evaluations.
“This is absolutely coming,” says Ms. Bornstein. “Not everybody does it well, but at least they’re doing it.”
‘Candid Feedback’
In the past, performance reviews of presidents were viewed with a skepticism and concern that they could undermine the presidency or board authority, says Merrill P. Schwartz, director of research at the Association of Governing Boards of Universities and Colleges. Now, with increased pressure for academic boards and leaders to show they are accountable, reviews are considered in a more positive light.
“It’s a great way to gather information on the institution and its leadership,” says Ms. Schwartz. And for presidents, who live in a fishbowl but don’t always receive constructive criticism, an evaluation is an opportunity to get information that can help them do a better job. Although a close examination of their shortcomings can be difficult to hear, “most presidents appreciate having candid feedback,” she says.
In the past 10 years, annual reviews for college presidents have become the norm; 90 percent of higher-education institutions perform such evaluations, according to a 2008 survey by the governing-boards association. Fuller reviews, which can be time consuming and involve an outside evaluator who interviews faculty, staff, and students, are less common but becoming more so. Among private institutions, 61 percent of presidents receive comprehensive evaluations; at public colleges and universities, 53 percent of presidents are evaluated that way.
In an annual review, a president typi­cally does a self-evaluation of how he or she met specific goals in such areas as fund raising, budgeting, and enrollment, followed by a review from the board chair or a committee. Comprehensive reviews may be done every three to six years and take a broader look, examining issues such as whether the president has the support of faculty, students, and lawmakers, and whether he or she communicates a strong vision for the institution and is effective in creating an environment that encourages change. The evaluator may also look at whether the president has developed a strategic plan and is following it. These type of evaluations can cost $5,000 to $25,000 and up, depending on the number of people the consultant interviews.
Having a review process for the president can also help a board set compensation. According to the association, which recently started offering a consulting service that performs comprehensive reviews for colleges and universities, a thoughtful review of compensation linked to assessment can satisfy regulators looking at executive pay. It also provides a good way for institutions to develop and retain good leaders. Last month, trustees at Ohio State University approved a salary increase and performance bonus for the president, E. Gordon Gee, after an annual performance review found improvements in student retention, graduation rates, and the freshman-class profile, as well as increased research support and good fiscal management.
One “don’t” in setting up a review is imposing a review method and criteria on the president, governance experts say. Instead, boards and presidents should negotiate what will be evaluated in a review. That’s going on now at Rutgers University, where the board and the president, Richard L. McCormick, are discussing what to include in a comprehensive evaluation of his performance and how the university is progressing toward its goals. Mr. McCormick says he expects the assessment process to be set early this year.
Ann Die Hasselmo, president of the American Academic Leadership Institute, which conducts presidential evaluations, says the best time to set a policy for evaluations may be in the first few months of a president’s tenure, when there is an abundance of good will on all sides and an opportunity for the board and the president to set institutional and leadership priorities.
“It’s about clarity of expectations on both sides,” says Ms. Hasselmo. When a president and a board aren’t clear in the beginning of their relationship about what they expect from each other, things can sour. “At that point,” she says, “an evaluation is not likely to make something sour turn to sweet.”
Early Reviews
When Christopher B. Howard was coming to the end of his first year as president of Hampden-Sydney College, in Virginia, he and ThomasN. Allen, chairman of the Board of Trustees, decided to do a 360-degree review of Mr. Howard’s performance. Both men came from a corporate background where the so-called 360-degree reviews, which include input from the employees who report to a leader, are common. Mr. Howard underwent such a review when he worked at General Electric and received comprehensive reviews when he served in the military.
“It made sense to me,” he says. Because there is less tolerance today for operational mistakes by col­leges, boards need to trust their leaders but also verify they’re doing the job, he says.
Mr. Allen says he and Mr. Howard wanted to identify any concerns early on. “Not ever having been president, he was anxious for feedback,” says Mr. Allen, who asked Mr. Howard to give him a similar review of his first year as board chair.
Mr. Allen decided to do the presidential review himself, to keep its scope more manageable. He solicited written evaluations of the president from the seven people who report directly to Mr. Howard, then followed up with them. The process required those employees to trust that he would keep their comments confidential. It also helped to have a president who was confident enough about his leadership abilities not to approach the review defensively.
In the end, Mr. Allen gave Mr. Howard one sheet of paper, divided in half. On the left were the president’s strengths; on the right, the areas he needed to work on. Both men declined to be more specific but said there were far more strengths than challenges. Still, Mr. Howard says, “I learned a lot about what came on the right side of the paper.”
One item on the list he was able to immediately improve on: running meetings. Based on the feedback from others, Mr. Howard made adjustments so that his cabinet meetings became more efficient and effective. The change has been noticeable, he says.
Keeping It Private
For comprehensive reviews to work well, say those who have done them, confidentiality among the responders is key. Otherwise people may fear repercussions and might not feel comfortable giving honest answers.
In Nevada, state law requires personnel sessions involving univer­sity presidents to be held publicly. In 2009 an evaluation of David B. Ashley, president of the University of Nevada at Las Vegas, demonstrated what can go wrong when an assessment occurs in the open.
The highly charged public session, which came after a series of public disputes between Mr. Ashley and the chancellor of the system at the time, ended in a humiliating board meeting that included hours of criticism of Mr. Ashley as ineffective. He was accused of skipping alumni events, of being not visible enough on and off the campus, and of being a poor communicator. At the end of the meeting, Mr. Ashley lost his job.
John D. Welty, president of Cali­fornia State University at Fresno, had been brought in to conduct Mr. Ashley’s written evaluation (he was reportedly paid $7,500, plus travel expenses). That report was largely positive. But when the board met to discuss it, there was a major disconnect between Mr. Welty’s positive report and the negative testimony during the public discussion. Some board members questioned Mr. Welty’s work as an evaluator.
Mr. Welty, who has received comprehensive evaluations at Cal State, says his review was an accurate depiction of what he found. But a public evaluation “makes it more difficult to deal with issues with the presi­dent,” he says. As for doing another review in a place where the process was so open, he says, “I would have some reservations.”
Others might, too.
In general, poorly handled evalu­ations can damage a president’s career or the reputation of an institution or its governing body, says Jan Greenwood, a search consultant whose company also conducts presidential evaluations. In cases in which it appears that a president has been treated poorly or an evaluation was not conducted professionally, a college may have a difficult time attracting presidential candidates in the future.

Juntas de Administración endurecen y adelantan evaluaciones de Rectores (o Presidentes) de instituciones de educación superior
Por Kathryn Masterson, el Chronicle of Higher Education, 09 de enero 2011
A finales del otoño pasado, la junta directiva de la Virginia Commonwealth University ordenó una revisión completa del nuevo presidente, Michael Rao. La revisión se llevó a cabo en privado, y la especulación y la atención de los medios elaborada fuera de las puertas cerradas acerca de por qué la universidad había contratado a un consultor externo para evaluar el Sr. Rao sólo 16 meses después de empezar, y si el examen estaba vinculado a los informes de las controversias en su la administración.
Aunque la Junta de Visitantes calmó las preocupaciones, diciendo que había identificado los puntos fuertes y áreas de mejora para el Sr. Rao y estaba de pie detrás de él, ese tipo de atención negativa a principios de la presidencia puede dar a otros los nuevos líderes de pausa. Nadie quiere una cuestión personal para jugar en público. Pero los expertos dicen que la gobernanza de un proceso sistemático, la evaluación constante puede ser útil tanto para la institución y su líder, especialmente en el primer año de un presidente, que actúa como una alerta temprana de posibles conflictos y la partida de lo que podría llegar a ser más grandes problemas en el futuro.
En una época de presupuestos ajustados y mayor presión para adaptarse a un entorno cambiante, las juntas no tienen el lujo de esperar para ver si surgen problemas.
Un número cada vez mayor de las juntas están revisando presidentes de universidades de manera sistemática, y algunas lo hacen antes de lo acostumbrado. Gobernanza los expertos dicen que varios factores están detrás de la tendencia: la expectativa de que las juntas son responsables del desempeño de un presidente, una mayor demanda por los reguladores y el público de rendición de cuentas, y la creciente participación de los miembros del consejo con experiencia en los negocios, donde las evaluaciones regulares de desempeño son la norma .
En el mejor de los casos, estas evaluaciones, si los exámenes anuales o las más extensas-hace pocos años todos los consejos, ayudar a cumplir sus responsabilidades fiduciarias y asegurar que sus instituciones se mantengan en el buen camino para cumplir los objetivos financieros y estratégicos. Pero esas evaluaciones también tienen dificultades, por ejemplo aquellos que los han llevado a cabo. Realizado en el revés o en la cocción de mal tiempo en medio de una crisis, por ejemplo, o cuando el tablero está considerando el presidente de que puedan dañar la reputación de un presidente, la institución, o su junta directiva.
fracasos presidencial puede ser embarazoso para los tableros, dice Rita Bornstein, ex presidente de Rollins College y experto en la presidencia académica. Ella dice que los órganos de gobierno están mostrando mayor interés en la evaluación de más aspectos del rendimiento de un presidente, como lo bien que el líder trabaja con y es visto por los demás, y en oír más voces en la evolución comentarios saludable para el caso de las juntas no se estire demasiado en sus evaluaciones .
“Esto es absolutamente venir”, dice la Sra. Bornstein. “No todo el mundo lo hace bien, pero al menos lo están haciendo.”
“Votos Cándido ‘
En el pasado, evaluaciones de desempeño de los presidentes eran vistos con escepticismo y la preocupación de que podría socavar la autoridad de la presidencia o de salón, dice Merrill P. Schwartz, director de investigación de la Asociación de las Juntas Directivas de Colegios y Universidades. Ahora, con aumento de la presión de las juntas académicas y líderes para demostrar que son responsables, las revisiones se consideró bajo una luz más positiva.
“Es una excelente manera de reunir información sobre la institución y su liderazgo”, dice la señora Schwartz. Y para los presidentes, que viven en una pecera, pero no siempre reciben la crítica constructiva, la evaluación es una oportunidad para obtener información que les puede ayudar a hacer un mejor trabajo. Aunque un examen detenido de sus deficiencias pueden ser difíciles de oír, “la mayoría de presidentes aprecian tener retroalimentación sincera”, dice.
En los últimos 10 años, los exámenes anuales de presidentes de universidades se han convertido en la norma, el 90 por ciento de las instituciones de enseñanza superior que realizan estas evaluaciones, de acuerdo con una encuesta realizada en 2008 por la asociación que rige los tableros. Reseñas de Fuller, que puede llevar mucho tiempo e implicar a un evaluador externo que la facultad de entrevistas, el personal y los estudiantes, son menos comunes, pero cada vez más. Entre las instituciones privadas, el 61 por ciento de los presidentes reciben evaluaciones integrales, en los colegios públicos y universidades, el 53 por ciento de los presidentes son evaluados de esa manera.
En una revisión anual, normalmente un presidente tiene una auto-evaluación de cómo él o ella cumplen metas específicas en áreas como la recaudación de fondos, elaboración de presupuestos, y la matrícula, seguida por una revisión de la presidente de la junta o un comité. exámenes exhaustivos pueden hacer cada tres a seis años y tener una perspectiva más amplia, que analizará cuestiones como si el presidente cuenta con el apoyo de profesores, estudiantes y legisladores, y si él o ella se comunica una fuerte visión para la institución y es eficaz en la creación de un entorno que estimula el cambio. El evaluador puede también ver si el presidente ha desarrollado un plan estratégico y es lo siguiente. Este tipo de evaluaciones puede costar $ 5,000 a $ 25,000 o más, dependiendo del número de personas que las entrevistas consultor.
Tener un proceso de revisión para el presidente también puede ayudar a una indemnización establecido bordo. Según la asociación, que recientemente comenzó a ofrecer un servicio de consultoría que realiza revisiones generales de los colegios y universidades, un examen atento de las indemnizaciones relacionadas con la evaluación puede satisfacer a los reguladores mirar salarios de los ejecutivos. También proporciona una buena manera para que las instituciones para desarrollar y retener a los buenos líderes. El mes pasado, los fideicomisarios de la Universidad Estatal de Ohio aprobó un aumento de salario y bono de desempeño para el presidente, E. Gordon Gee, después de una revisión anual de desempeño que se encuentran mejoras en la retención de los estudiantes, las tasas de graduación, y el perfil de estudiante de primer año de clase, así como una mayor investigación apoyo y la buena gestión fiscal.
Un “no” en el establecimiento de una revisión es que se establece un método de revisión y criterios sobre el presidente, los expertos dicen que la gobernanza. En cambio, las juntas y los presidentes deben negociar lo que será evaluado en un examen. Eso está pasando ahora en la Universidad de Rutgers, donde la junta y el presidente, Richard L. McCormick, están discutiendo qué incluir en una evaluación exhaustiva de su desempeño y cómo la universidad está progresando hacia sus objetivos. El Sr. McCormick dice que espera que el proceso de evaluación para establecer principios de este año.
Ann Muere Hasselmo, presidente de la American Académico del Instituto de Liderazgo, que lleva a cabo evaluaciones presidenciales, dice que el mejor momento para establecer una política para las evaluaciones pueden estar en los primeros meses de la tenencia de un presidente, cuando hay abundancia de buena voluntad en todos los lados y una oportunidad para la junta y el presidente para fijar las prioridades institucionales y de liderazgo.
“Se trata de la claridad de las expectativas de ambas partes,” dice la Sra. Hasselmo. Cuando un presidente y una junta no están claras en el comienzo de su relación sobre lo que esperan el uno del otro, las cosas pueden agria. “En ese momento,” dice ella, “una evaluación no es probable que a su vez algo amargo a dulce.”
Las primeras críticas
Cuando Christopher B. Howard fue llegando al final de su primer año como presidente de Hampden-Sydney College, en Virginia, él y ThomasN. Allen, presidente de la Junta de Síndicos, decidió hacer una revisión de 360 grados del desempeño del Sr. Howard. Tanto los hombres como provenía de un ambiente corporativo donde los exámenes llamados de 360 grados, que incluyen las aportaciones de los empleados que reportan a un líder, son comunes. El Sr. Howard realizó ese examen cuando trabajaba en General Electric y recibió críticas completa cuando sirvió en el ejército.
“Tiene sentido para mí”, dice. Debido a que hay menos tolerancia a día de hoy por los errores de funcionamiento por las universidades, las juntas deben confiar en sus líderes, sino también verificar que están haciendo el trabajo, dice.
Allen dice que él y el Sr. Howard quería encontró ningún problema desde el principio. “El presidente no ha sido nunca, estaba ansioso de comentarios”, dice Allen, quien pidió al Sr. Howard para darle una revisión similar de su primer año como presidente de la junta.
Allen decidió hacer la revisión del presidente mismo, para mantener su ámbito de aplicación más manejable. Él solicitó evaluaciones escritas del presidente de las siete personas que reportan directamente al Sr. Howard, y luego se sigue con ellos. El proceso requiere que los empleados de confianza que mantendría sus comentarios confidenciales. También ayudó a tener un presidente que fue suficiente confianza en su capacidad de liderazgo de no acercarse a la revisión a la defensiva.
Al final, el Sr. Allen dio el Sr. Howard una hoja de papel, dividido por la mitad. A la izquierda fueron los puntos fuertes del presidente, a la derecha, las áreas que necesitaba para trabajar. Los dos hombres se negó a ser más específicos, pero dijo que no había fuerzas mucho más que desafíos. Sin embargo, el Sr. Howard dice: “Aprendí mucho acerca de lo que vino en el lado derecho del papel.”
Un tema que figura en la lista que fue capaz de mejorar de inmediato el: reuniones en ejecución. Con base en la retroalimentación de los demás, el Sr. Howard hicieron ajustes para que sus reuniones de gabinete se hizo más eficiente y eficaz. El cambio ha sido notable, dice.
Mantener en privado
Para exámenes exhaustivos para trabajar bien, dicen los que han hecho, la confidencialidad entre los respondedores es la clave. De lo contrario las personas pueden temer repercusiones y no se sienta cómodo dando respuestas honestas.
En Nevada, la ley estatal requiere sesiones de la participación personal de rectores de universidades, que se celebrará en público. En 2009 una evaluación de David B. Ashley, presidente de la Universidad de Nevada en Las Vegas, demostró lo que puede salir mal cuando una evaluación se produce al aire libre.
La sesión muy cargado pública, que se produjo después de una serie de disputas públicas entre el Sr. Ashley y el canciller del sistema en el tiempo, terminó en una reunión de la junta humillante que incluyen las horas de la crítica del Sr. Ashley como ineficaz. Se le acusó de saltarse los eventos ex-alumnos, de no ser lo suficientemente visibles dentro y fuera del campus, y de ser un mal comunicador. Al final de la reunión, el Sr. Ashley perdió su trabajo.
John D. Welty, presidente de la Universidad Estatal de California en Fresno, había sido contratado para realizar la evaluación escrita del Sr. Ashley (que se pagó presuntamente 7.500 dólares, más gastos de viaje). Dicho informe fue muy positivo. Pero cuando el consejo se reunió para hablar de ello, hubo una gran desconexión entre el informe positivo del Sr. Welty y el testimonio negativo durante el debate público. Algunos miembros de la junta cuestionó el trabajo del Sr. Welty como un evaluador.
El Sr. Welty, que ha recibido evaluaciones integrales en Cal State, dice que su opinión ha sido una descripción exacta de lo que encontró. Sin embargo, una evaluación pública “hace que sea más difícil de tratar las cuestiones con el presidente”, dice. En cuanto a hacer otra revisión en un lugar donde el proceso fue tan abierto, que dice: “Me gustaría tener algunas reservas.”
Otros podrían también.
En general, las evaluaciones mal manejado puede dañar la carrera de un presidente o de la reputación de una institución o de su órgano rector, dice Jan Greenwood, un consultor de búsqueda cuya compañía también lleva a cabo evaluaciones presidenciales. En los casos en los que parece que un presidente se ha tratado mal o una evaluación no se llevó a cabo profesionalmente, una universidad puede tener dificultades para atraer a los candidatos presidenciales en el futuro.